餐飲創業為什麼不能只靠行銷？
153 萬訂閱的 YouTuber 好棒 Bump 投入 200 多萬，在師大商圈開了一間叫「未來食集 Future Bite」的店，賣炸雞排、炸魷魚、烤肉串、炒飯。他用自媒體專業把行銷做好做滿，最後仍賠掉 400 萬、店也收了。看完整個故事後，我得了一個心得：經營一間可以賺錢的餐廳，要會的不只是行銷而已，從選址、競爭、產品、菜單四件事，一件都不能缺。
行銷對一門生意而言，一直都是一個擴音器——店好，它讓更多人知道你好；店有問題，它只是讓更多人、更快地，發現不太行。
這段黑歷史，來自他最近分享的一支 YouTube 影片——時間回到 2025 年。
他想親手驗證一句很多餐飲老闆會拿來自嘲的話：「如果你要害一個人，就叫他去做餐飲。」
他在影片裡把損益表直接攤開，拆解他做餐飲行銷的每一步、每個節點的成功與失敗，最後還是下了同一個結論：「想害一個人，就叫他去做餐飲。」
我很敬佩這場創業實驗——因為很多創業故事不是報喜就是熬雞湯，很少有人願意把負債累累的損益表攤給你看。
但我不認同他這個結論。我認為更準確的說法是：「想害一個人，就叫他去創業。」尤其很多人，正是因為太小看餐飲，才選擇了餐飲創業。
未來食集做了哪些行銷，又換來一張什麼樣的損益表？
未來食集開在師大夜市商圈的一個轉角店面。菜單豐富得讓人意外：炸雞排、魷魚海盜船、巨無霸烤肉串、杏鮑菇薯條，每一類還有三四種口味；此外還有另外三條產品線——黃金蛋酥炒飯、松露燉飯、花椒滷肉飯。
行銷上，他幾乎把能試的都試了一輪：找親友幫忙分享、做 Google 五星評論送飲料、贊助師大學生社團宣傳、找 KOC、下 FB 跟 IG 廣告，也用店長出鏡拍自媒體。他認為最有效的有兩招。第一招是找 15 個三五千粉的 KOC 小網紅，投資 4 萬多塊，要求他們同一天一起上片；再去任務平台，花點小錢讓一批人同時去留言、分享，製造出「短時間內怎麼這麼多人在討論這家店」的訊號，去餵演算法。他說本來 5 萬、10 萬觀看的影片，有幾支瞬間衝到一兩百萬。第二招，是用店長出鏡經營餐廳的自媒體。
然而這一系列行銷操作，在損益表上換來了什麼？
6 月開幕，當月營業額 19.7 萬，但這間店需要 43 萬營收才能損益兩平——第一個月實虧 23 萬。7 月開始行銷，找了上百個親朋好友試吃、分享，來客數卻不升反降，從日均 43 人掉到 36 人，因為放暑假、學生族群全走了，虧得更慘，賠 26 萬。8 月正式砸行銷，行銷費花了 6 萬，營業額催到快 30 萬，結算還是虧了約 19 萬。
一路撐到 9 月開學、10 月才總算損益兩平；11 月停掉廣告、改成拍自媒體，才終於做到營收 50 萬、日均來客 109 人，開始賺錢。但他說整個計劃一年多前就開始籌備，做了這麼多事才發現只能賺這一點點，最後決定把店轉給另一個老闆——查一下 Google Map，地標已經顯示停業。整個餐飲創業計畫，最終賠光 400 萬。
行銷都做成這樣了，為什麼還是賠？四件沒做好的事
一門生意能不能賺錢，從來不是把行銷做好一件事就能達成的。未來食集有四件事，亮起了紅燈。
第一件，選址。久沃餐飲集團執行長 Willy 也談過這支影片，他說「開餐飲，選對一個地點，基本就占了成功的六成以上。」Bump 在影片裡也有一樣的觀察：師大商圈這幾年沒落了，旁邊很多店面在招租，一到寒暑假學生走光。行銷可以把人拉來看一眼、嚐一次鮮，但你變不出一個「生活圈人流不足」的事實。（選址是開店準備的第一課，延伸閱讀：餐廳開店完整指南：從零到開業，每一步都該知道的事。）
第二件，競爭。商圈人流有限、甚至下滑，還要被瓜分。未來食集幾步路外，就是鼎鼎大名的「師園鹽酥雞」——1984 年開到現在、四十年的老店，Google 上有 3,848 則評論、4.2 顆星，傍晚排隊幾乎沒斷過。更直接的是，未來食集自己的負評裡，就有客人罵完之後補一句「建議大家去隔壁的師園」。當一間新店，要跟一個好評四十年、連你自己的客人都主動幫它介紹生意的鄰居，去搶所剩無幾的人流時，就必須先回答一句：客人為什麼要放棄走幾步就到的老牌好店，走進你這家？
第三件，產品。餐點的美味與品質穩定，是餐飲的根基。影片的試吃橋段裡大家都說好吃，Bump 也認為產品競爭力不錯。但打開這間店的 Google 評論會看到另一個版本，而且是橫跨整整一年的一星評論，反覆指向同一件事：鹹度與品質穩定度——從「太鹹」「鹹到懷疑人生」，到「咬下去一開始都是骨頭」，甚至有 Bump 的粉絲留言，挺 Bump，但還是勸「來打卡就好，別買」。我想也許在試吃、做行銷時，餐點真的沒問題；但怎麼在每一筆訂單都維持一樣好吃的品質，這門學問不淺。
第四件，菜單。商品選擇與定價，是我認為餐飲創業中除了選址以外的另一個核心。Willy 所見略同，他說這間店的物料成本其實沒問題，真正爆掉的是人事——而人事為什麼爆，答案就寫在菜單上。菜單裡只有炸物的人力需求最低（丟下鍋、計時、起鍋）；但烤串要一支一支串、還得顧火，炒飯要一份一份炒。二十幾個品項，每多一款，就是多一份備料、多一份庫存、多一個要人顧的工。這也是為什麼全世界很會賺錢的餐飲品牌都在做菜單減法：Chipotle 主食就那幾樣、靠組合變化；Starbucks 在 Brian Niccol 上任後的一個重整動作，就是砍掉那些拖慢營運、稀釋品牌核心的品項。菜單不該只從「捕捉客人最多可能的選擇」來看——菜單，也是你所有成本結構的原點。
所以，行銷對一門生意到底是什麼？
我會把行銷比喻成一個擴音器：你用它喊，它會忠實地放大你店裡真正的樣子。
當東西好，它讓更多人知道你好；但如果選址、競爭、產品、菜單都出了問題，它就只是讓更多人、更快地，發現這間店不太行。
生意的本質，是從損益表裡找槓桿
我還是很敬佩 Bump，他願意把六個月的損益表攤出來，讓我們得以窺探一張很多老闆沒能細看的表格。
在餐飲這門生意，會不會賺就取決於：你的人流、你的客單價、你的翻桌率、你的人事、你的物料成本、你的其他費用結構。對經營者來說，就算只是餐飲，都要記得損益表的價值從來不是拿來報帳，而是拿來看「我該怎麼槓桿出這門生意的淨利」。
找到那些最該槓桿的點之後，剩下的就是用對的工具去撬動它——可能是數據，讓你做出更好的判斷；可能是軟體，把點餐、結帳、庫存、排班的效率放大；可能是硬體；也可能是一個懂餐飲經營的人與他的專業。就連行銷本身，也該回到投報率來算——把每一個獲客管道當成一筆投資去衡量（換個角度看行銷帳：別把外送平台當通路，把它當廣告平台）。
Bump 的問題，不是不會行銷，是他只撬動了行銷這一根槓桿，而選址、競爭、產品、菜單另外四根重要的槓桿，都卡在那裡。
「想害一個人，就叫他去做餐飲」——這句話準確嗎？
當一支影片的鉤子，這句話很好。但我不認同它。
台灣出過非常多很強的餐飲品牌，而且出身幾乎都很平凡（humble）。鼎泰豐，從一間賣油的小油行轉做小籠包，現在開遍全世界；春水堂，從台中一間泡沫紅茶店起家，把珍珠奶茶推進主流；王品的戴勝益，在做起牛排之前連續九個事業全踩雷、最高負債一億六，才東山再起；85 度 C，從「平價咖啡加蛋糕」這種再樸實不過的組合起家，現在是美國熱門烘焙店。
再看幾個離我們更近的：八方雲集，從一間小小的鍋貼、水餃店起家，2021 年掛牌上市，一路開到海外；鬍鬚張，1960 年由張炎泉一個賣魯肉飯的路邊攤起家（他常一天只睡三四個小時，忙到沒空刮鬍子，才被客人叫成「鬍鬚張」），變成台灣第一家大型連鎖魯肉飯。路易莎，黃銘賢向父親借了 39 萬，在台北民生東路租一間 5 坪的小店起家，後來門市數在台灣超越了星巴克。瓦城，徐承義從一間泰國餐廳開始，把最難的「現炒」——這種極度依賴老師傅、幾乎無法標準化的品類——硬是用一套 SOP 跟科學化管理連鎖化、做到上市。
這些品牌的共通點，都不是一開始就找到一間完美的店、完美的菜單，而是把「經營一間餐廳」當作「經營一門生意」：地點不對就換、隔壁太強就找出自己的不可取代、東西不好吃就改到好、菜單太雜就砍、成本歪了就回去看報表。生意，就是一個不斷迭代、把問題一個一個解掉的功課。
所以我認為，這句話要改成這樣才對：「想害一個人，就叫他去創業。」
因為很多人創業，都沒準備好把「創業」當成一門「生意」經營，尤其是餐飲。這句話之所以被那麼多人掛在嘴邊自嘲，是因為餐飲的門檻看起來很低——低到很多人覺得，開一間咖啡廳、開一間炸雞排店，不難吧？於是他們把「開店」當成終點，卻沒意識到自己真正要面對的，只是「創業」的起點。
選址是決策、競爭是策略、產品是品管、菜單是成本結構設計、行銷是放大器——每一根槓桿，都是一個要準備好才翹得動的作業。
未來食集停業了，不是因為它是一間炸雞店，而是五根餐飲經營的基本槓桿裡，有四根鎖死沒變。餐飲，絕對是一門可以做的生意——前提是，你把它當成一門生意來經營。
常見問題 FAQ
好棒 Bump 的未來食集為什麼會失敗、賠掉 400 萬？
關鍵不在行銷，而在四根更底層的槓桿同時出問題：選址（師大商圈人流下滑、寒暑假學生走光）、競爭（幾步之遙就是四十年老店師園鹽酥雞）、產品（Google 一星評論橫跨整年、反覆指向鹹度與品質穩定度）、菜單（二十幾個品項讓人事成本爆掉）。行銷把人拉進門，但這四件事沒解，客人不會回頭。
餐廳做好行銷，是不是就能賺錢？
不是。行銷比較像一個擴音器——它會放大你店裡真正的樣子。店好，行銷讓更多人知道你好；但如果選址、競爭、產品、菜單有問題，行銷只會讓更多人、更快地發現這間店不行。行銷是放大器，不是解方。
開餐廳最該優先想清楚的是哪幾件事？
選址、競爭、產品、菜單、行銷這五根槓桿，每一根都得做好，缺一根都可能讓店賺不到錢。差別在於行銷的角色不同：它是放大器，會放大前面四根做出來的結果。選址決定生活圈人流的上限、競爭決定你要不要跟強鄰搶客、產品決定回頭率、菜單牽動人事與庫存成本——這四項基本功還沒打好之前，別急著把預算全押在行銷上。
為什麼說「損益表是拿來找槓桿，不是拿來報帳」？
因為餐飲會不會賺，取決於人流、客單價、翻桌率、人事、物料、其他費用這幾個變數。把損益表拆開看，就能找出哪一個變數最該被撬動（例如人事爆表往往源自菜單太雜），再用對的工具——數據、軟體、硬體，或一個懂經營的人——去改善它。這才是損益表真正的用途。
本文由 Burt 郭力綸撰寫。作者為餐飲 OMO 領域資深工作者，長期從經營與損益的角度，拆解餐廳如何把「開一間店」做成「一門可以賺錢的生意」。
