本週台灣連鎖餐飲速報重點是什麼？
2026 年第 38 週，台灣三則新聞的共同背景是缺工與人力成本已是結構而非週期——而品牌的回應不是加人，是把成長的來源移到顧客的回訪節奏與工廠的標準化上。 饗賓餐旅公開它的黏著機制：消費者約一季回訪一次，所以每季固定更新主題菜色與跨界聯名——饗饗《世界的饗饗》第三站找法籍主廚、旭集接米其林一星吉兆，連假午晚餐訂位已達九成；安心食品（摩斯漢堡）在法說前瞻裡把 297 店的展店策略定義為「店點體質調整＋新型態店鋪」，持續導入多元點餐與科技對應缺工，並讓屏東農科廠從供應自家 300 店擴大到東元集團其他餐飲品牌、再到外部業者；小美冰淇淋砸至少 10 億元在台南蓋麵點廠，南僑、德麥也把餐飲半成品列為第二曲線，因為超過半數餐飲業者人力短缺，工廠可以把餐廳廚房的備料與製作標準化——王品子公司萬鮮從「人力缺口」切入半成品，2025 年淨利已逾 4,000 萬元。三則合起來說的是：當店裡的人越來越貴，成長要從「加人加店」換成「讓顧客照節拍回來」與「讓工廠接手工序」——連鎖品牌要同時經營顧客的時間與工廠的產能。
期間：2026/9/14（一）－2026/9/20（日）｜主題：不加人也能長的三條路——回訪節拍、中央廠的第二曲線、半成品攻缺工
本週重點摘要
本週台灣的三則新聞，主角分別是台灣吃到飽龍頭之一的饗賓餐旅、297 店的日式速食連鎖，以及 80 多年的冰品品牌與它背後的食品業同業。三家的業態差很多，但本週的動作都指向同一件事：店裡的人力與空間是最貴的資源，品牌開始把成長往「顧客的回訪節奏」與「工廠標準化」移動。
第一則是回訪節拍。中央社 9 月 19 日的連假前餐飲觀察裡，饗賓餐旅品牌策略部副總經理宋昀霖說，近年消費者不再只追求吃到飽的份量感，更重視整體用餐體驗與物超所值感；「透過每一季定期更新主題菜色與跨界聯名，既符合消費者約一季回訪一次的用餐頻次，也能持續創造新鮮感」，是拉升黏著度的關鍵。饗饗《世界的饗饗》繼義大利、西班牙後，第三站 9 月 17 日至 12 月 31 日由法籍主廚設計 5 道聯名料理；旭集 9 月 8 日至 11 月 30 日與米其林一星吉兆割烹壽司推 6 道。中秋教師節 4 天連假饗饗、旭集午晚餐訂位已達 9 成、下午餐 7 成，連假前 3 天晚餐近滿。
第二則是中央廠的第二曲線。經濟日報 9 月 20 日的法說前瞻指出，安心（1259）旗下摩斯漢堡截至去年底全台 297 店，展店策略著重店點體質調整及新型態店鋪，並持續導入多元點餐、支付及科技應用，在缺工與人力成本壓力下提升製餐效率、改善營業流程；另一布局重點屏東農科廠，初期規劃供應全台約 300 家門市食材，後續擴大供應東元集團旗下餐飲事業各品牌，中長期規劃與其他餐飲業者合作。同稿：王品 8 月兩岸合併營收 25.2 億元（+11.3%）創單月新高、台灣事業群首破 20 億元；雲品大型外燴已接單 8,150 桌、單場最大 1,250 桌。
第三則是半成品攻缺工。商業周刊報導，小美冰淇淋 8 月底宣布在台南設新廠製造冷凍麵條、水餃，董事長賴淑芬坦言「一顆水餃利潤幾毛」、新廠土地廠房設備至少 10 億元，但冰品有淡旺季、麵食是主食，產能與人力互補。更大的背景是食品業「換戰場」——超市貨架難有成長，餐飲業年營業額破兆、還在成長卻被缺工困住：經濟部統計處調查超過半數餐飲業者人力短缺、人員流動率高，缺工困境兩年升逾兩成。南僑皇家可口工廠製麵煮麵急凍、餐廳計時加熱即出，擴線後產能翻倍；德麥 16 億元新廠 2028 年投產、把烘焙半成品供早午餐店與咖啡店，發言人邱俊榮說「餐飲會是台灣市場成長的第二曲線」；小美則幫餐廳把招牌菜做成冷凍食品進超市量販。王品供應鏈中心總經理周佳穎曾指出許多經營良好的餐廳因缺人收攤，子公司萬鮮從「人力缺口」切入供開袋即用的半成品，2025 年稅後淨利逾 4,000 萬元；供應鏈業者說，連鎖集團既有支撐數百店的供貨能力，有機會把供應商的利潤也賺進來。
三則的共同結構是：當加人加店的邊際效益下降，成長有兩個新來源——一端是顧客的時間（用回訪週期定菜單節拍，讓同一批顧客照節拍回來），另一端是工廠的產能（把工序從店裡移到廠裡，再把廠賣給同業）。中間的「店」則被重新定義：不再是所有價值發生的地方，而是顧客與工廠之間的接觸點。 以下逐則拆解操作邏輯、對照台灣情境，並整理可直接複製的做法。
本週三則一次看
| # | 品牌（日期） | 動作的本質 | 關鍵事實 | 台灣品牌可直接複製的動作 |
|---|---|---|---|---|
| #一 | 品牌（日期）饗賓季更主題與聯名（中央社／經濟日報 9/19） | 動作的本質用顧客回訪週期定菜單更新節拍，聯名分「新鮮感」與「價值感」兩類 | 關鍵事實消費者約一季回訪一次→每季更新主題與聯名；饗饗《世界的饗饗》第三站法籍主廚 5 道（9/17–12/31）；旭集 × 米其林一星吉兆 6 道（9/8–11/30）；連假午晚餐訂位 9 成、下午餐 7 成 | 台灣品牌可直接複製的動作從 POS 算主力客回訪間隔，菜單更新對齊它；聯名依「缺新鮮感或缺價值感」選對象；主題有效期寫進訂位與會員溝通 |
| #二 | 品牌（日期）安心（摩斯）法說前瞻（經濟日報 9/20；法說 9/21） | 動作的本質展店改成「調整體質＋新型態店」，中央廠從自用變對外供貨 | 關鍵事實297 店；新型態店鋪、多元點餐、支付與科技應用對應缺工；屏東農科廠初期供約 300 店→東元集團餐飲品牌→外部業者；王品 8 月營收 25.2 億創高；雲品外燴 8,150 桌 | 台灣品牌可直接複製的動作把展店預算分成「新店」與「既有店體質調整」兩筆；中央廠產能規劃時預留對外供貨；新型態店先定義要解決的人力問題 |
| #三 | 品牌（日期）小美 10 億麵點廠與食品業攻缺工餐廳（商業周刊／經濟日報 9/18） | 動作的本質工廠把餐廳廚房的備料與製作標準化，半成品成為食品業與集團的第二曲線 | 關鍵事實小美台南新廠至少 10 億；逾半餐飲業者缺工、兩年升逾兩成；南僑急凍熟麵產能翻倍；德麥 16 億新廠 2028 年投產；王品萬鮮 2025 年淨利逾 4,000 萬 | 台灣品牌可直接複製的動作列出店內最耗人力的三道工序，找供應商做成半成品；集團中央廚房達規模後對外供貨；招牌菜做成冷凍品進零售通路 |
饗賓的回訪節拍：消費者「約一季回訪一次」，所以每季固定換主題菜色與跨界聯名——饗饗《世界的饗饗》第三站找法籍主廚、旭集接米其林一星吉兆，連假午晚餐訂位已九成
類型：菜單更新節奏・跨界聯名・吃到飽黏著度・回訪頻次｜來源：經濟日報／中央社（2026/9/19 15:21，已實查發布時間戳；記者黃巧雯，訪饗賓餐旅品牌策略部副總經理宋昀霖）［1］
吃到飽最大的敵人是「吃過了」——饗賓的解法不是加菜，而是把「顧客多久回來一次」變成菜單更新的節拍器。
中秋及教師節連假將至，餐飲業陸續推出聯名及期間限定料理，從唐揚雞、壽司到法式料理，透過不同主題添菜色變化搶攻商機；業者觀察，消費者近年更加在意整體用餐體驗及新鮮感［1］。饗賓餐旅品牌策略部副總經理宋昀霖接受中央社訪問時說，近年消費者已不再僅追求「吃到飽」的份量感，而是更加重視整體用餐體驗與物超所值感［1］。
關鍵的一句話在這裡：「透過每一季定期更新主題菜色與跨界聯名，既符合消費者約一季回訪一次的用餐頻次，也能持續創造新鮮感，成為拉升顧客黏著度的重要關鍵」［1］。這句話把兩件事綁在一起——顧客的回訪頻率（約一季一次）與菜單的更新頻率（每季一次）——等於用顧客的行為節奏來決定產品節奏，而不是反過來。
具體的做法是兩條線並行。饗饗持續推出年度餐飲企劃《世界的饗饗》，繼義大利與西班牙後，第三站自 9 月 17 日起至 12 月 31 日登場，邀法籍主廚合作設計 5 道聯名料理，包括松露鴨肝慕斯泡芙、紅酒燉豬頰，呈現法國飲食文化與日常風味；旭集則與米其林一星吉兆割烹壽司合作，9 月 8 日至 11 月 30 日限時推出 6 道聯名料理，包括 3 款壽司及 3 道熱饌［1］。兩條線的聯名對象不同——一條是「異國主廚」（新鮮感），一條是「米其林名店」（價值感）——各自對應宋昀霖說的「新鮮感」與「物超所值感」。
成效反映在訂位上：即將到來的中秋節及教師節 4 天連假（9 月 25 日至 28 日），饗饗、旭集午晚餐時段訂位已達 9 成，下午餐時段 7 成滿，連假前 3 天晚餐時段更趨近全滿［1］。同稿也記錄了其他業者的做法：台北美福大飯店攜手日本雲雀集團旗下「唐揚好」，9 月 18 日起於彩匯自助餐廳推出「日本唐揚美食祭」，由連續 9 年獲日本唐揚大賞金賞的團隊帶來招牌唐揚雞並推 4 款台灣限定醬料；適逢名古屋亞運開幕，肯德基 9 月 18 日至 10 月 5 日推出「應援澎派桶」，台鐵首次與運動部合作推出期間限定「TEAMTPE 應援便當」［1］。
為什麼這件事會成為本週話題？
因為它把「吃到飽」這個最容易陷入「吃過了」困境的業態，講出了一套可以量化的黏著機制。多數餐飲品牌談新品是「行銷部想到什麼就推什麼」，饗賓給的是先量顧客的回訪週期，再用這個週期定菜單更新的頻率——一季一換，不多不少。更頻繁，顧客來不及回訪就換掉了；更少，顧客回來發現沒變。
第二個訊號是聯名對象的分工。饗饗找法籍主廚，賣的是「沒吃過的」；旭集找米其林一星，賣的是「值得的」——前者對應新鮮感，後者對應物超所值感，剛好是宋昀霖點名的兩個消費者需求。聯名不是找名氣最大的，而是找能補上品牌當下最缺的那種價值感的。
第三是「訂位九成」這個數字的意義。連假訂位本來就會滿，但饗賓把它放在「季更主題」的脈絡裡講，等於在說：顧客是為了「這一季的主題」回來的，不只是為了連假。這與本週台灣候選清單第 4 則王品 IP 聯名的「點餐率 10%」一樣，都是把話題變成可衡量的營收指標。
台灣有沒有前例？海外有沒有對照？
台灣前例：台灣吃到飽業態的競爭一向靠「品項數」與「食材等級」——本欄 W37 記錄漢來兩大 Buffet 品牌 9 家店占集團營收近五成，靠的是高單價與食材；饗賓這次講的是另一條軸線：用時間（一季一換）而不是用空間（更多品項）製造回訪理由。 本週台灣候選清單第 4 則的王品 × 哆啦A夢（兩週點餐率 10%）與藏壽司 × 大耳狗（16 款扭蛋、分波次加價購與滿額贈）是同一種「排程話題」的 IP 版；饗賓的差別在它把排程綁到顧客的回訪週期，而不是 IP 的檔期。
國際對照：日本本週的薩莉亞是反面的參照——它靠「不變」留客，300 日圓焗飯與 100 日圓葡萄酒多年不動，消費者自己在 SNS 說「1,000 日圓大滿足」；分析師同時指出，這種「守價」一旦成立就很難漲價（見本週日本篇）。饗賓靠「每季都變」、薩莉亞靠「永遠不變」，兩者都能黏住顧客，差別在你的品牌承諾的是新鮮感還是安心感。 美國本週的 Applebee’s 則是「話題怎麼變成菜單資產」的例子——一顆爆紅的起司鍋沾漢堡做成「O-M-Cheese 平台」，內容 90 億曝光後接著推第二款（見本週美國候選清單第 9 則）；饗賓的《世界的饗饗》三站接力，是同一種「平台化」思維。
我的餐廳品牌有什麼學習點？
- 先量顧客的回訪週期，再定菜單更新的頻率：從 POS 或會員資料算出主力客群「兩次來店的平均間隔」——吃到飽可能是一季，早午餐可能是兩週，火鍋可能是一個月。菜單更新的節拍對齊這個間隔，讓顧客每次回來都有理由，又不會在還沒回來之前就換掉。
- 聯名對象依「品牌當下缺什麼」分兩類：缺新鮮感時找異國、找沒人做過的；缺價值感時找名店、找有認證的。一年裡兩種輪流做，不要只找名氣最大的——名氣大但跟品牌需求無關的聯名，話題大而回訪小。
- 把「這一季的主題」寫進訂位與會員溝通裡：訂位確認訊息、會員推播、店內告示都寫「本季主題到 12 月 31 日」——讓顧客知道錯過就沒有，也讓「一季回訪一次」從被動的觀察變成主動的提醒。
常見問題 FAQ
適用，只是週期不同。原則是「菜單更新的頻率 = 主力客的回訪間隔」；早午餐、咖啡店的回訪間隔短，更新可以更頻繁但幅度更小（一兩道季節限定）；聚餐型餐廳回訪間隔長，一季一次大主題比較合適。
饗賓的做法是「每季 5 到 6 道」，不是整本菜單重做——主力菜單不動，只加一組主題料理。聯名主廚負責設計，現場只需要學新的幾道。這與本週日本篇彌生軒「促銷只用既有人氣品項、不加工序」是同一種紀律：行銷不增加現場負擔。
做不到米其林，可以做「在地名店」——本週台灣候選清單記錄過林聰明沙鍋魚頭等三大美食推聯名餐點；聯名的本質是「借對方的價值感」，對方不必是國際等級，只要是你的顧客認得的名字。
看兩個數字：聯名品項的點餐率（本週王品 IP 聯名公開的是兩週 10%），以及活動期間「回訪客」占比是否高於平常。饗賓公開的是訂位率，這對吃到飽適用；單點型餐廳更該看點餐率與回訪。
可以，但工具不同。菜單節拍解決的是「有理由回來」，頻次提升要靠會員機制——本週日本篇的彌生軒用「兩週不限次折 100」的通行證測頻次彈性，美國篇的棒約翰談個人化 offer。先用季更主題確保顧客回來，再用會員工具把季推向月。
新聞資料來源
［1］消費者重視新鮮體驗 餐飲業者祭星級聯名菜色留客｜經濟日報（中央社）2026/9/19
摩斯漢堡把展店改成「調整體質＋新型態店」、屏東農科廠從供自家 300 店擴到集團與外部：法說前瞻裡的兩個機制——店的人力問題用科技解，中央廠的產能問題用對外供貨解
類型：展店策略・新型態店・多元點餐科技・中央工廠對外供貨｜來源：經濟日報（2026/9/20 00:30，已實查發布時間戳；記者嚴雅芳；安心線上法說 9/21）［2］
展店不一定是加店數——把同一筆預算拿去調整既有店的體質、開新型態店，再讓中央廠從「自用」變成「賣給同業」，是成熟連鎖的另一種成長。
觀光餐飲股法說會接力登場：安心（1259）9 月 21 日率先上陣，王品（2727）、雲品（2748）22 日接棒；隨餐飲業進入中秋連假、年底聚餐及尾牙旺季，市場關注王品兩岸營運與展店動能、雲品大型外燴接單及委託經營布局，以及安心新型態店鋪與屏東農科廠後續效益［2］。
安心的部分是本則的重點。旗下摩斯漢堡截至去年底全台總店數 297 家，展店策略著重店點體質調整及新型態店鋪，並持續導入多元點餐、支付及科技應用，在餐飲業持續面臨缺工及人力成本壓力下，藉此提升製餐效率、改善營業流程［2］。這段話裡有兩個機制。第一是「展店」的定義變了——不是「今年開幾家」，而是「既有店的體質調整」與「新型態店鋪」；297 家店的規模下，把資源放在讓每家店更有效率，比再加 20 家店對獲利的貢獻更直接。第二是「新型態店」與「科技」綁在一起講——多元點餐、支付、科技應用的目的被明確定義為「提升製餐效率、改善營業流程」，也就是對應缺工，而不是為了數位化而數位化。
安心的另一布局重點是屏東農科廠：初期規劃供應全台約 300 家門市食材，後續將擴大供應東元（1504）集團旗下餐飲事業各品牌，中長期並規劃與其他餐飲業者合作［2］。這是一條三階段的路：先自用（300 店）、再集團內（東元旗下餐飲品牌）、最後對外（其他餐飲業者）。中央工廠的產能一旦超過自家門市的需求，對外供貨就從「順便」變成獨立的事業。
同稿另兩家的數字提供了背景。王品近期營運動能強勁，8 月兩岸合併營收 25.2 億元、年增 11.3%，改寫單月歷史新高；台灣事業群營收 20.1 億元，首度突破 20 億元、年增 8.9%；大陸事業群 5.1 億元、年增 21.4%；前八月合併營收 174.4 億元、年增 12.3%，法說焦點是兩岸營運動能與後續展店規畫［2］。雲品受惠暑假旅遊與餐飲需求，8 月營收 1.7 億元（+2.2%）、前八月 16.5 億元（+3.9%），單月及累計均創歷年同期新高；大型外燴已接單 8,150 桌，單一場次最大規模達 1,250 桌，全年大型外燴總量預估較去年成長一成［2］。
為什麼這件事會成為本週話題？
因為它把「展店」這個台灣餐飲最常用的成長指標重新定義了。過去法說會的焦點是「今年開幾家、明年開幾家」，摩斯這次講的是「店點體質調整」與「新型態店鋪」——在缺工與人力成本的壓力下，讓 297 家店每家都更有效率，比加店數更能改善獲利。 這與本週美國篇 Chili’s 的邏輯一致：先把單店產能做上去，再談展店（見本週美國候選清單第 4 則）。
第二個訊號是中央廠的「三階段」。屏東農科廠從供自家 300 店、到東元集團的其他餐飲品牌、再到外部業者——這是把中央工廠從成本中心變成利潤中心的路徑圖。本欄 W36 記錄漢來砸 5.8 億蓋央廚、W37 記錄漢來把招牌菜做成冷凍水餃，摩斯這次講得更遠：廠不只供自己，還要賣給同業。 本週第三則的王品萬鮮（2025 年淨利逾 4,000 萬元）證明這條路已經有人走通。
第三是「新型態店」與「科技」被綁在一起、目的被寫成「對應缺工」。這與本週美國篇棒約翰換 POS 的原則相同——科技的價值在解決具體問題（訓練時間、留任率、出餐效率），不在新奇。
台灣有沒有前例？海外有沒有對照？
台灣前例：本欄近期記錄的台灣連鎖，幾乎都在走「後台優先」的路——漢來 5.8 億央廚（W36）與冷凍水餃（W37）、八方雲集純外帶 TOGO 店（W35）、壽司郎 To Go 外帶專門店（W36）、王品把外送串進瘋美食（W37）。摩斯這次把「新型態店＋科技＋中央廠對外供貨」一次講完，等於是這條路的完整版；本週第三則的小美、南僑、德麥從食品業那一端進來搶同一塊市場，未來兩年，餐飲集團的中央廠與食品廠會在「餐飲半成品」上正面競爭。
國際對照：日本本週的大戶屋進美食街（見本週日本候選清單第 8 則）是「新型態店」的日本版——3 名員工、7 到 8 分鐘出完 810 日圓定食，把工序重排到小廚房能跑；美國本週的 Wonder 用自動組餐線讓一條線出 6 個品牌，目的是「降價、延長營業時間、開到以前開不了的地方」（見本週美國篇）。三者都在回答同一個問題：當店裡的人越來越貴，什麼工序留在店裡、什麼移到廠裡或機器裡。 雲品 8,150 桌的大型外燴，則是把「店」的產能延伸到店外的另一種答案。
我的餐廳品牌有什麼學習點？
- 把展店預算分成「新店」與「既有店體質調整」兩筆，並公開比例：對外溝通時，「今年調整 30 家店的體質、開 5 家新型態店」比「今年開 20 家店」更能說明獲利的來源。既有店的體質調整包括：菜單簡化、點餐與支付流程、廚房動線、人力配置——每一項都要能對應到「每家店少一個人力或多一成翻桌」。
- 新型態店先定義「要解決哪一個人力問題」：是點餐（自助點餐機、行動點餐）、製餐（半成品、設備）、還是收銀與外送（支付整合、取餐櫃）？一家新型態店只解一到兩個問題，做出數據再複製。
- 中央廠的產能規劃預留「對外供貨」的空間：蓋廠時就用「自家門市需求 × 1.5 倍」規劃產能，並在第二年開始接集團內其他品牌、第三年接外部業者。摩斯的三階段與王品萬鮮的淨利數字說明這條路可以走，前提是產品要標準化到「開袋即用」。
常見問題 FAQ
規模小時展店的邊際效益高，但「體質調整」的成本更低——先做菜單簡化與點餐流程，把每家店的人力需求降一成，等於用零資本支出換來的獲利；做完再展店，新店會複製更好的模型。
差別在「為了解決某個問題而設計」——外帶專門店解決內用外帶互相干擾、小坪數店解決租金、自助點餐店解決櫃台人力。沒有明確要解決的問題，新型態店只是裝潢不同的一般店。
會，但通常划算。對外供貨賣的是「標準化的產能」，不是配方與品牌；同業買你的半成品，等於你拿到他的採購量與資料。王品萬鮮、南僑皇家可口都證明供貨事業可以獨立獲利。真正要保留的是招牌品項的獨家配方。
單店省一個櫃台人力，乘以 297 家、乘以每月人事成本，就是法說會上可以量化的數字。摩斯把它的目的寫成「提升製餐效率、改善營業流程」，是把科技投資翻譯成人力節省的標準做法。
外燴是「把店的產能延伸到店外」——不占座位、不受翻桌限制、客單高。本週美國篇的溫蒂漢堡加盟商用 ezCater 外燴做出客單 500 美元（見本週美國候選清單第 8 則），台灣的企業訂餐與活動餐盒是同一個市場；有中央廚房的品牌最適合做。
新聞資料來源
［2］安心、王品、雲品法說 談展望｜經濟日報 2026/9/20
小美冰淇淋為什麼砸 10 億元做麵條：食品業把戰場從超市貨架換到「缺工的餐廳」，南僑急凍熟麵產能翻倍、德麥 16 億新廠做烘焙半成品，王品萬鮮從人力缺口切入年賺 4,000 萬
類型：供應鏈・半成品・缺工對策・集團供應鏈事業｜來源：經濟日報／商業周刊（2026/9/18 23:08，已實查發布時間戳；文／游羽棠）［3］
缺工不只是人資問題，也是採購問題——當店裡的人越來越貴，「哪些工序可以交給工廠」就決定了一家連鎖的擴張上限。
成立超過八十年的小美冰淇淋以冰品著稱，8 月底卻宣布在台南設立新廠，製造冷凍麵條、水餃等麵點。「我們希望做一年四季、民生必需必吃的商品」，樺美食品（品牌名小美）董事長賴淑芬解釋：冰品有淡旺季，麵食是台灣人的主食之一，產能、人力互補［3］。但這不是一筆容易拍板的投資——「我做一顆水餃，裡面的利潤算起來是幾毛」；食品是內需型產業，台灣人口連年負成長，她反覆自問：「一個新廠土地、廠房加設備，至少十億元，為了幾毛錢的利潤，有需要嗎？」［3］。烘焙原料龍頭德麥投資 16 億元的台灣新廠 8 月中上梁，金額超過集團兩年獲利，發言人邱俊榮坦言台灣市場營收年成長只有個位數。市場有限，食品業卻在大手筆蓋新廠，圖什麼？
答案是食品業正在「換戰場」。 當超市、超商的貨架難有大幅成長，下一個要搶的是餐飲業——年營業額破兆、還在持續成長，卻被缺工困住的市場。經濟部統計處最新調查：超過半數餐飲業者面臨人力短缺、人員流動率高，且與兩年前相比，人力短缺困境上升超過兩成、幅度居冠［3］。這正是食品業看見的缺口：過去餐廳廚房得自己處理的備料、製作，可以由食品工廠做成半成品——除了省人力，還把仰賴手藝的製程標準化。
先行者是南僑集團旗下的皇家可口：在工廠製麵、煮麵後急凍保存，餐廳廚房計時再次加熱即可上桌，避免每個員工烹煮品質不一；擴增急凍熟麵產線後，產能比原本增加一倍［3］。德麥則從代理烘焙原料延伸到冷凍麵團、塔皮等半成品，讓早午餐店、咖啡店也能自製烘焙點心；2028 年投產的新廠將導入烘焙半成品產線，「餐飲會是我們台灣市場成長的第二曲線」［3］。小美看到的是另一個角度：有些知名餐廳想讓更多消費者吃到招牌菜，卻受限於自身服務量能，小美幫餐廳把招牌菜做成冷凍食品，送進超市、量販通路，服務全台顧客——用食品工廠的標準化量產能力，解決餐飲業展店的限制［3］。
不只食品業，餐飲龍頭王品早已嗅到商機。王品集團供應鏈中心總經理周佳穎曾受訪指出，許多經營良好的餐廳因缺少人力而收攤，旗下子公司萬鮮因此從「人力缺口」問題切入，提供可開袋即用的半成品與調理產品；根據王品財報，萬鮮 2025 年稅後淨利超過 4,000 萬元［3］。一名從業多年的餐飲供應鏈業者分析：現在餐飲業開新門市已不是獲利保證，餐飲連鎖集團既有支撐數百間門市的供貨能力，有機會把原屬於供應商的利潤也賺進來［3］。文章的結語：小美原本的戰場是超市的冰品區，人口負成長讓這塊餅注定變小；但當他們把生產冰品最強的「標準化生產能力」賣給餐廳，就打開了一個新市場——問題可能不是市場太小，而是一直站在同一個角度看它。
為什麼這件事會成為本週話題？
因為它從供應端證實了一件餐飲業自己很少公開說的事：缺工已經嚴重到讓食品廠願意為「幾毛錢利潤」蓋 10 億的廠。 經濟部「逾半數業者缺工、兩年升逾兩成」的數字，是食品業投資決策的依據，也是餐飲品牌該正視的訊號——缺工不是暫時的，是結構的。
第二個訊號是「餐飲半成品」這個市場有三種玩家同時進場：食品廠（小美、南僑、德麥）、餐飲集團的供應鏈子公司（王品萬鮮），以及本週第二則的中央廠對外供貨（摩斯屏東農科廠）。未來兩年，誰的半成品品質更穩、更接近「開袋即用」，誰就拿到缺工餐廳的採購量。
第三是「招牌菜做成冷凍品進零售」這條路。本欄 W37 記錄漢來把招牌菜做成冷凍水餃，本週小美說要幫餐廳做同樣的事——這代表餐飲品牌不必自己蓋廠，也能把招牌菜賣到店外；代價是配方與品質交給工廠，品牌要決定哪些菜可以、哪些不行。
台灣有沒有前例？海外有沒有對照？
台灣前例：本欄近幾週的台灣篇幾乎每週都碰到這條線——漢來 5.8 億央廚（W36）、漢來冷凍水餃（W37）、本週摩斯屏東農科廠三階段對外供貨。差別在本週的視角換到供應端：食品廠看到的是「餐廳廚房裡還有多少工序可以移出來」。台灣連鎖的採購部門過去買的是原料，接下來買的會是「工序」——切好的、煮好的、急凍的；採購的 KPI 要從「原料單價」改成「每份餐點的店內人工分鐘數」。
國際對照：美國本週的 Wonder 把「工序移出店裡」做到極致——自動組餐線在門市裡完成組裝，但 6 個品牌的食材全在中央廚房預處理，並在同週整併兩座紐澤西工廠到一座高產能廠（見本週美國篇）；日本本週的大戶屋進美食街，3 名員工 7 到 8 分鐘出完定食，靠的也是「調理工程重排」把部分工序前移（見本週日本候選清單第 8 則）。美國用機器、日本用工序設計、台灣用食品廠——三地在解同一題：店裡的人只做非做不可的事。 日本三輪大輔本週也指出，政府減稅配套的「省力化」支援，其實是外食業早已在做的結構改革（見本週日本候選清單備選 B1）。
我的餐廳品牌有什麼學習點？
- 列出店內最耗人力的三道工序，逐一問「能不能交給工廠」：切配、煮麵、醬料、炸物預處理、麵團——每一道都算「店內人工分鐘數 × 每日份數 × 每月人事成本」，再對照供應商半成品的單價差。差價小於人工成本的，優先外包；差價大的，留在店裡做成賣點。
- 採購 KPI 加入「每份餐點的店內人工分鐘數」：原料單價低不代表總成本低；一份需要店內 8 分鐘處理的原料，比需要 2 分鐘的半成品貴得多。把這個指標放進採購與菜單開發的評估表，缺工的壓力才會轉化成採購決策。
- 招牌菜決定「哪些可以進工廠、哪些不行」：小美與漢來的做法說明招牌菜可以做成冷凍品進零售，但品牌要先分級——核心配方留在自家、可標準化的做成半成品、可零售的授權工廠。分級做完，與食品廠談合作時才知道要守什麼。
常見問題 FAQ
南僑急凍熟麵的例子說明，半成品解決的是「品質不一」而不是「現做」——工廠煮好急凍、店裡加熱，品質比每個員工自己煮更穩。關鍵是最後一步（加熱、組合、盛盤）留在店裡，顧客感受的是出餐的一致性。
本週的訊號正好相反——食品廠在找餐飲客戶，德麥明講餐飲是「第二曲線」。小型連鎖可以先從標準品（急凍熟麵、冷凍麵團、預切蔬菜）開始，累積採購量後再談客製。
前提是自家門市的採購量夠支撐一條產線，且產品已標準化到「開袋即用」。有 50 家店以上、有中央廚房的集團可以評估；小於這個規模，先當客戶而不是供應商。
漢來與小美的判斷是「不會，而且會擴大品牌接觸」——買冷凍品的人多數本來就不常來店，而來店的理由（空間、服務、現做）冷凍品給不了。風險在品質：冷凍版本不如店裡，反而傷品牌，所以配方要重新設計而不是直接複製。
本週三則其實是三個解法：饗賓用季更主題讓既有顧客照節拍回來（不靠加店加人拉營收）、摩斯用多元點餐與新型態店（減少櫃台與製餐人力）、食品廠半成品（減少廚房工序）。日本本週的丸龜製麵「家族食堂制度」補助員工子女餐費（見本週日本候選清單第 9 則）則是從招募端解，四種可以並行。
新聞資料來源
［3］小美冰淇淋為何砸10億做麵條？食品業新戰場：攻缺工餐廳｜經濟日報（商業周刊）2026/9/18
本週結語
把本週三則疊起來看，會得到一條清楚的線：當店裡的人越來越貴，成長會往兩端移動——一端是顧客的回訪節奏，一端是工廠的標準化——而「店」被重新定義成兩者之間的接觸點。
饗賓把「顧客約一季回訪一次」當成菜單更新的節拍器，每季換主題與聯名，連假訂位九成；摩斯把展店改成「調整體質＋新型態店」，用多元點餐與科技對應缺工，再讓屏東農科廠從自用走到集團、走到對外供貨；小美、南僑、德麥為了「幾毛錢利潤」蓋 10 億的廠，因為逾半數餐飲業者缺工、兩年升逾兩成，而王品萬鮮已經證明半成品可以年賺 4,000 萬。三家做的都是同一件事的不同版本——當加人加店不再是成長的保證，品牌要嘛經營顧客的時間，要嘛經營工廠的產能——最好兩者都做。
這條線背後有一個共同的前提：缺工與平台成本都不是暫時的。 外送專法六週後平台成本 +40%、每 6 筆派單只接 1 筆（見本週台灣候選清單第 1 則），經濟部的缺工數字兩年升逾兩成——這些是結構，不是週期。結構性的壓力要用結構性的機制回應：回訪節拍的設計、店型的重新設計、工序的移出。
對台灣的品牌主，本週的提醒可以收成一句話：打開你的菜單，問兩件事——你的主力客多久回來一次，菜單多久換一次？每一道菜的店內人工分鐘數是多少？ 第一題的答案決定顧客會不會照節拍回來，第二題的答案決定你能不能撐過缺工。
