帶人要帶心，更重要的是帶的「薪」夠不夠？

尤子彥：
本集節目由意大利主廚最愛的食用油品牌奧利塔獨家贊助。

尤子彥：
大家好，我是尤子彥。

Kevin：
這個月我們很努力，然後客人也真的變多了，然後營業額也成長了，結果搞了半天，盡力一點點，因爲某一些什麼什麼什麼因素，大家就會覺得說，啊我們是在，我以前習慣把店長叫商圈長，店長不只管這家店，他管這家店周圍的商圈，他不只管店員，還要管店周圍這些客人的動態，什麼時候引什麼客人進來，什麼時候引哪一票，什麼時候我們該休息。

尤子彥：
觀念對了，店就賺了。
歡迎收聽大店長晨會，早上八點透過 Podcast 和大家分享服務業的洞察。那在今年的服務業的回溫，疫情之後的一個大回溫，也是大缺工。那這個缺工的議題，在晨會裡面我們也分享了從不同的角度來看待，包括從系統端怎麼樣去導入一些自動化的系統，提高人的效率，或者是在招募中高齡的招募等等。幾個月前我們也和 Intel 專家科技這邊辦了一個高價人力時代的這些解法等等，我想這個人力的問題，我那時候就分享，它就像高血壓一樣，你要跟它共存，它不會不見。

人力的問題從今年以後，臺灣的服務業，它不會說，就今年因爲這個生意特別好，所以這個人才短缺，不會。然後這個因為少子化的問題，因為等等等等的問題，因為年輕人的工作選擇的斜槓啊，這個多元線上線下，人只會越來越難找，所以這個是我的結論，就是大家要跟缺人力的缺工的這個現象並存，就像我們到一個年紀就要跟山高並存，他不會消滅，你要控制他。你要注意他，你要跟他和平相處，也可以和平相處很久很久。呃，這個再多活個幾十年也是可以的，如果你你你洞察了這個這個這個疾病的跟他共存的方式，

長期相處，找到彼此能適應的新的平衡點，這是我們在節目裡面的分享。這一集我們特別邀請上一集，如果有聽上一集， Kevin 在零售、在餐飲、在兩岸都有帶過幾千家店，但是本名不太方便透露。的一個大叔，坦白說他也是我過去在財經媒體一個非常非常景仰的前輩，我覺得上一集大家聽他講，談到他在看待一家店的團隊的效率的問題等等，我們是談說什麼時候該決策去做關店等等，他從零售業的經驗甚至給單店的一些夥伴一些不同的提醒或是思考的角度，

我建議可以從上一集先再聽一下，那這一集我也是特別請 Kevin 聊聊，因爲過去您也在很大型的餐飲集團當 HR 的這個角色，那缺工終究講到底，它就是一個人力資源的議題，那您剛剛也分享就是人力資源其實也是接下來更關鍵的一個挑戰，那我們還是先請 Kevin 跟大家打個招呼。

Kevin：
哈囉，大家好，我是 Kevin。

尤子彥：
是，這幾年你就從職場退休下來。

Kevin：
對。

尤子彥：
過一個新的第二人生。

Kevin：
放暑假了，對，我不想再開學了。

尤子彥：
哈哈哈，精彩的暑假，看看這個看看那個，那我覺得也特別難得啦，我覺得您也花了很多時間在幫臺灣的各種產業的中小型的 企業去擔任一些顧問或是一些業師的角色，你的感覺是怎麼樣？因爲你過去就是在這種比較規模甚至到 9000 家的大型的連鎖，上市 IPO，現在你可能開始接觸到比較多是有的可能是家族的產業，白手創業的，白手起家的這些，你作爲一個資深的專業的經理人，在接觸這些產業，你的心情，總的來說，那個感覺是什麼？

Kevin：
落差很大，就之前聊的時候你也提過嘛，專業經理人跟老闆，中小企業老闆的不一樣的地方嘛，那專業經理人是，你像我是運氣好，年輕的時候進到好公司，那後來也在經過的每一家公司都很棒，所以在裏面我們就被很有系統的，就少林寺嘛，嗯。就一定要打完 18 同仁證你才能下山嘛，下山之後基本上就是一個基本高手嘛，對吧？中小企業老闆們就不是嘛。他是業務能力強，中小企業老闆他是在生存環境裡面去鍛鍊出來的，一開始非生即死嘛。所以磨出來的可以當老闆的，其實基本上韌性都很強，

每個人都有各自絕招，可是當你也是一屆高手，可是當你要開宗立派的時候就會有點麻煩了，對不對？你一開始可能帶出一兩個徒弟，可是當你要變成一個大派的時候，你要佔一個山頭的時候，你就有點麻煩了，因為你會發現你缺了一些制度，然後你缺了整套的武功心法，是。對吧，你無意中練了一兩套絕招，可是你就變不大，對。那就是，我覺得就差在這裏，所以總的來講，扯那麼多，總的來講就是，專業經理人習慣性上會比較有計劃性，會比較思考，是。

然後老闆們呢，他們習慣性就是創業性很強，開創性極強，然後靈活性也極強，商機非常的敏銳， 敏銳，速度快。你可以發現很多大企業一開始是這樣子變大的，就是速度快。你也發現很多已經是大企業了，在跟剛剛講那個，一開始要從小變大的時候，他們決策就相對慢，相對喫虧，可是某些方面相對又佔便宜，有得就有失，還是又回到那句話，所以這兩個特質如果可以融在一起，我講的不是融在一個人身上，很難融在團隊裏面，你還是要回到團隊身上，團隊要互補，互補跟互斥都發生在同樣兩種人身上，個性不一樣，

合得來叫互補嘛，合不來就是喫苦了嘛。

尤子彥：
是，是。這個，這個，你剛剛講開三立一派，但是所有的您，包括您待過的這幾個大的集團公司，講出來大概臺灣每個人都知道的這些大公司，他們也是從小變大的。那就像我也在大店長的這個社羣，我們看到大家也從一家兩家三家五家十家然後營收也開始到了幾個億幾個億但是在往上的時候其實大家同樣的面臨到用我的比喻，他就有點像一個大俠要變將軍。大俠就是論劍嘛。我就是自成一派嘛。變一個將軍的時候，你要有幕僚，你要有參一參二參三參四，你要有 你要運籌帷幄，你不是永遠在前面揮大刀的大俠。

這個大俠，當然有大俠的這種魅力跟大俠在某一個階段的特質，他可以吸引很多人來加入他的這個門派，但是你要變成的一個明文正派，開山立派，可能就是要轉換成將軍的角色，要運籌帷幄，要有不同的組織，但是永遠打仗不會將軍跑在最前。呃，就是說在大俠轉變成將軍，嗯，這個其實是你看到大家現在在面臨的痛點。好的。

Kevin：
各位大俠有空要看看兵書，要去練練陣法，你要去練一下，去熟悉，你不得不熟悉，1 加 1 加 1 要大於 3，甚至 1 加 1 加 1 要等於 10，你必須要去熟悉這件事，你纔會有可能像將軍一樣打團體戰。很重要，HR。

尤子彥：
要看哪一本書？

Kevin：
很多書要看啦，多來上大店長的課程就好啦。

尤子彥：
是，學習啦。

Kevin：
我有廣告囉，待會兒，對，好好。

尤子彥：
學習，不過這個共學，這個謝謝，謝謝。

Kevin：
共學啦，對啦，沒錯。

尤子彥：
書就是，這個叫學生準備好了，老師就會出現啦，就是當你有這個學習的.

Kevin：
你有需求的時候，其實，像我們這樣子的，我比職業年紀應該大很多啦，我是老頭子，像我們這樣的老頭子，退休之後，我們其實想的是，到目前爲止的所學，可以多幫一些人，對啊，對啊，對啊，所以很有樂趣啊，我的所得就是我去幫到人的樂趣，所以有需求，OK 啊，能夠幫得上忙，我跟身邊一些資深的同伴，我覺得他們也都會想能幫得上忙啊.

尤子彥：
好謝謝，這也是我也很大膽的請 Kevin 幫我們談兩集他在這個不同的這個位置上，那我想後續還是有機會，就是說我也很期待後續有一些一些顧問的需求，或是有一些大店長大家在成長上的部分，我也會很適時的安排 Kevin 幫大家來一起，那其實你也知道我在這幾年在做的事情，然後我覺得臺灣本地的服務業大家也 我覺得大家特別在大店長晨會， 社羣裏面大家的視野都非常的寬， 然後有都有學習的這樣的一種 一種熱情，都是大俠，其實都是各方的大俠。

當然也可以終其一生或是說我們選擇當一個大俠 到底也是一條路，但是如果你有某一種想要成為一個開山立派，想要成為一個更永續的經營的團隊， 的一種使命或是是一種願景的時候，那確實有很多的學習。不只大店長，包括很多的 EMBA 或是各種機構的這些東西。那這也是爲什麼在這種大型的集團大型企業的這些高階經紀人他們其實 也必須要去在這裡面持續的不斷的去進修。

Kevin：
要啊要啊，我們那時候都是一定要不停的學習不停的進化，不然跟不上。

尤子彥：
好，那這一集我想聚焦的另外一個題目就是也是我們上次在有一個顧問的會議上聊到的就是怎麼去做團隊獎金的發放這個事情。那我先講一個結論，我聽到一個蠻特別的，比如說我們大家知道比如開一家餐廳我們可能會有一個 業績獎金，然後是用團隊的方式給 某一個其實像在房屋仲介房仲的這個產業因爲他有的人去開發的人去賣房子 你賣掉一個房子，或是你成交一個房子，其實也不是隻有你的功勞，其實是有人先開發了，或是團隊的系統支持了。

像我知道在汽車銷售產業裡面，有時候新車成交也不是隻有你會賣車，因為有後勤的幫忙，有維修廠的推薦等等。對零售或服務業來說，其實大家都越來越重視團體的戰力，團隊的戰力。

那就像踢足球一樣，他必須要運球，然後最後得分，不是說你抱着一個橄欖球衝到底就得分，我覺得現在的商業或是更多的商業的運營都越來越像有不同階段，包括做零售做銷售也是要線上導客線下貨客線下再去服務，服務他可能沒有直接有營收，但是他服務會創造下一次營收，所以整個團隊其實 越來越， 我覺得商業其實越來越往團隊的方式， 包括特別是在現在有線上線下的這些東西， 克服了克服的功勞。

所以在零售服務業常常都會有一個團隊獎金這個概念，上次你講了一個概念，我也蠻嚇一跳的，就是說你認爲團隊獎金要怎麼分，你說店長分一半，一半都給店長，這也太多了吧，但是如果你上一集有聽，我們還是講你還沒聽你上一集聽，你上一集就聽到爲什麼 爲什麼一個優秀的店長這麼重要？像我那天聽到你講說分一半給店長，另外的人再分其他的一半，我覺得這個思維我也覺得蠻合理的。蠻特別的，我想今天也請 Kevin 特別來講講，在這種從人至 HR 的，畢竟你過去也擔任過 SR。

大型餐飲 HR 主管 怎麼來看這個薪酬跟獎金這件事情？回到缺工的背景。這個都是加幾千塊去搶人啊等等這件事情其實都不是那麼簡單因爲後面 涉及到整個獎金或薪資的安排。那這個低底薪、高底薪，那高底薪你可能勞健保的支出也很多，那這個到底是要用低底薪來激勵高獎金等等，有什麼業態不一樣，等等要怎麼去設計，這個是這集我想要請教 Kevin 的。由奧利塔與大店長共同合辦的服務業經營講座，11 月 28 日禮拜二下午 2 點將在中和奧利塔學院登場。你是一門深入做好事。

服務邀請到的是 2022 年米其林指南服務大獎得主言之華外場經理餘沛霖 Pauline 將和大家分享如何從讀人到讀心，以及服務業專業養成到打造服務團隊。有興趣的夥伴歡迎到義大利廚房粉絲專頁看看相關的報名資訊。那這個到底是要用低底薪來激勵高獎金等等？有什麼業態不一樣，等等，要怎麼去設計，這個是這集我想要請教 Kevin 的。

Kevin：
好呀好呀，基本上來講，當老闆的人應該要先了解一件事情，我們的團隊成員，你要驅動他的只有兩件事。一件叫升官，一件叫發財，對，我一直在退休之前也大概都這樣子，一直升官，一直髮財。幹到老總了，那你就是求發財咩，求發財，然後求跟團隊相知的感覺嘛，OK，再回來。所以升官跟發財換成人力資源的專業術語就是一個是薪酬，一個是晉升，它的內部，它的職崖的發展。換句話說我再換個角度來講， 對於這些團隊成員來講，他要的就是升官不只是那麼很俗氣的晉升，我們可以給團隊成員最大的所得是我給他很多錢，

第二個我給他很大的能力進化的機會，你養成團隊其實養成是他的能力，可是他能力養成過程當中，你要因爲他貢獻擴大，你要給他更多的回報，這是一個當老闆的基本素養。有些老闆會有一些壞習慣，反正我現在不認識任何老闆，所以就沒有針對性。有些老闆就說，你來幫我做，做到賺錢了我再給你什麼什麼什麼。那個我從頭到尾都不信，你有誠意找我來，你就是條件開好，我就來，我承諾想辦法幫你做到，做不到，咱們就自己走人。你不管是對資深的經理人，還是對比較資淺的年輕的夥伴們都一樣，

你要聘請人家來工作，公平你就要給人家合理的薪酬，這是一個基本動作。那我們再來拆解一下什麼叫做薪酬啊。薪酬就是夥伴們他們的 升官發財裏面的發財那一塊，你也是老闆對不對？我現在講的話可能有毒啦，你們就自己斟酌着辦。薪酬裏面大概分成固定所得跟非固定所得。薪水就是固定所得。薪水這個固定所得，其實是老闆對這個員工的未來發展的一個 promise 跟期望。

尤子彥：
基本保障。

Kevin：
就工作效益來講不是。我今天給你課長的薪水，就表示我期待你做好課長這件事，這是薪資。薪酬裡面有一塊固定，叫薪水，薪水是每個月固定的。所以薪水是按照職稱、職等、職級給的，沒錯吧？課長領課長的，部長領部長的，副總領副總的，OK？這個叫薪資。薪資就是我期望你在這個職位上把這個職位的事情幹好，所以它有點像是預付的概念，對，所以才會有績效平衡啊。半年、一年之後，啊靠你這個店長，你這個課長怎麼幹的啊？怎麼一直逼切、一直亂七八糟？所以薪資是預付的，獎金呢？

獎金就很有趣了，我講一個比較極端的說法，獎金不管你這個傢伙混也好，認真也好，你只要工作績效達到了，我就給你那麼多獎金，所謂獎金是結果論，我們以前有一個很經典的慣例，我有兩個店長，一個很拼命很認真很用心，結果他的店呢，一個月就賺兩萬塊，另外一個傢伙呢，狗屎運接到一家很棒的店，對吧，每個月都賺二十萬，你猜誰贏的獎金要多？當然是賺二十萬的啊，對不對？對，可是在管理上來講，我就會想把很拼很認真那個傢伙到二十萬這家店，他搞不好會把它做成四十萬。

那是管理效應，你在考慮晉升的時候，我一定會晉升那個很認真很拼的，可是你也不要想說這傢伙很混啊，我以前有一個店長，上班時間跑去燙頭髮，可是他不管在哪一家店，哪一家店，業績都很好。這種人你寵不寵他？我寵啊。寵到什麼地步？寵到他的紀律不要去敗壞到公司紀律就好了。因為他績效好嘛，績效導向啊。這是我講的獎金跟非獎金概念。所以獎金必須是按照結果論來發。所以換句話說我們當經營者的人，我也不要講老闆不老闆，因為專業的老闆也都是經營者。經營者這個時候就要做年度計劃了。

這個時候要編預算了，那預算裏面最大一筆就是薪酬嘛，薪資，我們講，固定所得就是薪資，薪資呢，爲什麼要編薪資，因爲明年你可能組織會擴，會縮，所以會有編制，會有人數不一樣，所以你要編，ok，再來獎金，獎金我有個獎金制度，其實呢，非固定所得除了獎金以外還有一塊叫做福利啦，有沒有，那個中秋節發獎金啦，有沒有，他們發給你，有沒有，中秋節發獎金啊，還是結了婚發禮金啊，我不曉得現在發不發第二次結婚禮金啊，員工旅遊啊，是福利啊，所以大概分成這三大塊，所以獎金是非常重要的一塊，

那獎金呢其實在人資來講是屬於 incentive 裏面的一部分，我們叫激勵啊，其實激勵辦法有很多辦法，那獎金是激勵裡面一個很重要的一塊，那激勵辦法有空我們再聊。所以獎金辦法呢，它存在的目的，我們講目的，獎金有作跟沒作差在哪裡？獎金就是要去提醒我們的團隊夥伴要去衝刺哪一部分，衝刺喔，衝刺喔，拼了命去衝去闖。OK，所以有很多人呢，所以獎金，第一個目的，你是要去衝哪一塊，所以一般獎金辦法，發的獎金會跟 KPI 連結，那假設以餐飲來講，會連結的大概就是營業額，會連結的大概就是單店淨利，

會連結的或是當期推的新菜色或新產品，OK，所以一定要有數字，數字對數字，獎金的第二個就是你獎金的預算要從哪來，像我最喜歡的，我不太喜歡鎖營業額，我喜歡鎖淨利。爲什麼呢？你一家店你如果只鎖他營業額，他就只知道怎麼招客人。

尤子彥：
你說對店長的管理？

Kevin：
對店的團隊的要求。你告訴店說你的獎金發放是從營業額去抽成，對吧？營業額抽 2% 給你當獎金，他已經拼命給你衝營業額了，可是獎金制度同時在制定的時候你要去同時除了它的刺激性進步以外，你要同時去化解它的副作用，它可能會衝很多人進來，可能費用可能會大幅提升，服務品質可能會變差，OK，甚至為了讓客人很爽多做生意，他可能會一直加大食材成本，那你會受不了。所以我寧願說淨利，當他在盯淨利的時候，他們就必須要同時注意營業額，注意食材成本，他要注意怎麼去控費用，對吧？

他就會記得空調該關關，燈該關關，冰箱不要開著不關，那個都是錢。我習慣是抽淨利，淨利的 % 拿出來抽，有賺到錢比較笨的那是正確的，要賺多少我都敢換，如果沒賺到錢就苦苦賺。有一個很糟糕的例子就是說，這不是餐廳的例子，這是一個品牌的例子，賣泡麵的，賣泡麵的，賣飲料的，他們的營業額抽成就是他獎金來源，所以很大的副作用是什麼？怎麼玩？他獎金已經領了，獎金領了，他跑啦，對吧？你說這怪誰？你不要怪這個業務同仁，你不要怪人家，你怪你獎金沒設計好。

OK，所以回來，獎金辦法第一個，你要索拿一個 KPI，我建議索淨利，可是索淨利你要有一個很棒的基本動作，就是貴公司要做得出這一家單店的損益表，然後貴公司要可以交懂，你的至少店長要看得懂這張損益表，跟他的營業活動有什麼，直接相關性，這個很重要。

尤子彥：
這很複雜，這好麻煩，你要交到來，聽，就是，所以他的努力到來，哦，今年這個月我們很努力，然後客人也真的變多了，然後營業額也成長了，結果搞了半天，盡力一點點，因爲某一些什麼什麼什麼因素，哦，來，你講到一個重點了，大家就會覺得說，啊，我們是在，我有幾個老闆，看過幾個老闆，這幾十年來，Kevin，我營業額超好的，我跟你拍手，客人都來，來到我都接不了，跟你拍手.

Kevin：
然後虧錢，你開店之前連預算都沒做好，你開什麼店？你開店之前連，OK 你東西很好喫，但我是說員工，門市也好，或是他員工的他的有感度嘛，我們今天要給獎金，所以你要教育他，你要教育他，我舉個一個例子，我有個好朋友在一個很有名的連鎖店，餐飲，對吧，他甚至在臺灣把餐飲變成顯學了，你知道我講哪一家，人家裡面分都是用淨利再分的，主廚店長，對，對不對，主廚固定幾趴，店長固定幾趴，分淨利，有啊，起來了啊，所以那一羣人很專業哦，主廚就會知道，我靠我的毛利，

我控制的食材就影響毛利，其實你一張損益表裏面要讓淨利變得很漂亮就只有兩個重點而已啦，一個大重點是營業額要進來，第二個大重點，你的毛利的厚度要夠，費用其實是基本動作，憑良心講，餐飲業來講，第一個營業額，那沒辦法，你要去對客人好，第二個，餐飲業的成本主要是食材控制。食材就是你的新菜色開發的時候一定要試算好你的成本，我們習慣叫 bond 就是你的食材成本表。你這間店平均毛利 55%， 你開發出來的新菜色拜託你不要低於 55%，

你開發一隻平均毛利 45% 的，賣得很好，很便宜，然後全店毛利額掉下來，不見得划算，如果你營業額沒有破的話，對不對？營業費用，你剛剛說很難理解，其實很好理解，營業費用對店長來講也很好理解，最大條叫租金，租金不要你管，租金你從獎金辦法把它剔掉，因為不可控，他管的他可控的，他可控最大條是什麼？薪資跟獎金，薪資對於店長的實際作業來講就是人力招募、人力訓練跟排班嘛，這反映在你站立很高，你的兩個人頂別家店三個人，你的人力佔比就小了嘛，你客人就滿意了，再來是水電費啊，

我不曉得你用煤氣的就煤氣啊，水電費就是空調那些基本概念，所以這樣算來你的毛利其實要注意的點不多，可是當你在看這張表的時候等於是損益表有點像是你這家店的體檢表，然後最後那個淨利等於是總評，有人就開玩笑說， 損益表做不好就變成那個驗屍單， 驗屍單就沒救了， 人已經走了。所以驗屍單是最後纔出一張， 提前表是每個月出。

尤子彥：
當然這也是形成組織一個自我檢視， 自我管理的一個習慣。

Kevin：
非常對， 是這個意思。所以這是一個身為店長，我告訴你，店長也是經營者，店長是這家店的經營者，我以前習慣把店長叫商圈長，店長不只管這家店，他管這家店周圍的商圈，他不只管店員，還要管店周圍這些客人的動態，什麼時候引什麼客人進來，什麼時候引哪一票，什麼時候我們該休息，該休息要休息，你不要傻傻的，我曾經有一個老闆，那家店開得很大，不肯休息，什麼叫不肯休息？我們一家餐廳大概原則上有六個餐期，他全部都想做。早餐、早午餐、午餐、下午茶、晚餐、宵夜。哇，要命了。

通通要做，你可以通通做，可是你的團隊的分班要分得很完美，要分得很棒，ok？所以店長是個經營者，經營者你必須懂得用損益表去總結歸納你的經營成果，所以用損益表的淨利來做獎金發放，是到目前為止我個人經驗覺得是最好的方法，它有點像武當派的內功，讓你無時不刻都在練.

尤子彥：
獎金是引導他去練習這件事情。

Kevin：
獎金就是鼓勵他衝刺，其實在這個時候你用盡力去當獎金的 KPI 連結，同時獎金也鼓勵他在學習進化。他會跑去看別的店，他會跑去問店長，你都不用再派人來輔導他。他跑去看別的店，爲什麼你禮拜三，你商圈跟我差不多，你禮拜三客人這麼多，我怎麼都沒客人，甚至你剛講，哇，這個單店怎麼辦，一個單店他沒有同僚可以那個。他會跑去看商圈裡面其他店，所以店長同時也應該是個商圈長，如果他在營業額想要衝刺的話，獎金會讓他跨出去，好的店長不應該一直待在店裡面，這是我們大店長的活動，

好的店長都會來參加活動，他才會看到別的行業，別的可能.

尤子彥：
他也才能訓練，這個都是結果，他也才能訓練他的二把手三把手，他不可能永遠在店裏面，撐着這個店他不會健康。

Kevin：
你要走出來了，店還很正常，那表示你這個店長真的厲害，你團隊有養起來，而且我以前幹店長的時候，我是不把自己排進去班裏面的，我就是口袋裏裝一條抹布，然後我最常拿的東西就是掃把，哪裏沒掃乾淨我去補掃，我就是隻是去補那個 Phone 而已。有空的時候呢，我就走出去店外面看商圈，看客人。

尤子彥：
好久好久以前我在幫王品這個創辦人戴勝一戴先生整理專欄的時候，我們那時候在商業週刊，他講了一個故事我印象非常深刻。

Kevin：
他的專欄是你幫他整理的？天哪，OK，好，理解。

尤子彥：
就是我吸收他的很多的功力。

Kevin：
那你應該很厲害，對對對。

尤子彥：
然後很多的學習。他就跟我說他去看店，他一定不會去，即便看到他的廁所不乾淨，他也不會去去當面跟這個這個店長講，他覺得那個是督導要看到的事情。他會去看到 這個店長如果一直忙進忙出一直幫客人 這個送菜幫端盤子什麼，他就會叫那個店長過來過來過來。

Kevin：
你就該擔心了。

尤子彥：
對，他就會在那個店長手上寫一個字，用這個原子筆還是什麼麥克筆寫一個字。跟他說，這個到下班，你這個字不要花掉，意思是說你手要綁起來，不要再去做事。他白天跟店長說，到了晚上十點關店的時候，你手上寫一個王。這個字不要不見，因為你不要去洗手，不要去幹嘛端盤子抹布弄到字不見，意思就是不要跟著手放進去，做到你是一個管理者，看店內看店外的角色。

那我後來有一件事，是這樣沒錯呀，對，有一次我把這個故事講給這個彬哥李生彬， 兵哥說對，那個人就是我兵哥說那就是我那時候他來看店就跟我說來，過來過來過來就在手上寫那個字那就是我就寫在那個李生斌兵哥手上他被寫的是不是對，他被寫他說當店長那很早以前 很早很早很早以前，所以那個 這個就是剛剛您講的， 店長， 從您的角度， 我今天也是在上了一課， 大型連鎖品牌 你一樣，我覺得做事業是這樣啊，你今天也不是隻有看公司，今天是一箇中小企業，大企業老闆也一樣，你當然還要很多時間去外面參加社團，去參加這個 EMBA，去唸很多東西，大到小都一樣。

Kevin：
你要帶動整個團隊的進化，所以你自己要先優先進化，而且你應該是整個團隊裏面最有空進化的人，而且是最有進化方向感的人。

尤子彥：
但是我們的文化裡面會有一種這個老闆要身先士卒啊，要這個身先士卒的進化啊，親力親為，我每次最討厭看到這四個字，意思就是說我們會歌頌或是覺得老闆親力親為是一種美德，我不是說反對，我意思說他必須要他不能只是靠用我的話來形容，他不能靠身體的勤勞去掩蓋他思考的懶惰。

Kevin：
我第一次看到你那個大店長，這三個字啊，我心裏就愣了一下，因爲是以前的經驗，在我們以前在連鎖體系裏面，我們會有一句是貶義詞啊，叫做特大號店長啊，其實本意跟你不一樣，可是它的含義的目的跟你剛剛講的是一模一樣的。我們那時候最怕，你知道嗎？大集團，然後每個月會開一次那個主管會議，然後幾十家關係企業老總會來，我們會有兩個議員俱樂部，一個議員俱樂部是一年串超過一億的老總，休息時候大家就坐在一起，然後會有另外一票也是議員俱樂部，就一檔撩敲過一億的，休息就比較虛弱，坐在旁邊沒什麼話說，

因爲開會都會被人修理嘛。那你就會發現經營比較不好的總經理們，他們共同一個行為特徵就是，我們就會笑他就是在幹特大號店長。就是剛剛你講的，你已經看到經營者了，可是他到店裏面就在盯一些瑣碎的事。然後到店頭對下面的人下指令，那是完全很糟糕的做法。你去店裏面啊。地沒掃乾淨，排面沒拉好，空調叫你用幾度你用幾度，不對，經營者他要做的是，他這樣一路看，你一個老總去到單店看的時候，你要看到的店沒做好，你要去自我檢討，我是不是經理沒管好，我經理對督導沒有盯好，所以我的督導對店長輔導不到位，

所以我店才會這樣，系統性的思考，而不是你去現場，你一到現場發號施令我就會笑說，靠，又來一個特大號店長。

尤子彥：
這個有時候管理，或是我們以前在雜誌寫，這個叫，當他成功我們就說這個叫走東式管理。但我也覺得這個反正就是都是成敗論，想的不一樣。

Kevin：
第一個，你現場可以看到不對的，想辦法要糾正。有時候真的很嚴重到你不得不糾正，我會跟他糾正，冷凍庫門一開不關的，你沒叫他關也不行。關起來。然後回來我會跟他的主管講，我有看到這件事，我不得不幫他關，不好意思，我直接越級下命令。我每次對下面越級下命令，我會先道歉，然後我會告訴他。另外一個，我如果跟店長糾正完這件事，我會跟他交代一件事，回去跟你督導講說我來了，然後我糾正你哪些事。你自己要，反正你要並線告知，你一定不要越級就對了啦。可是關鍵是，當你是個經營者，你在走動式管理的時候，

你心裡思考的是整個團隊的進化，你看到的是整個團隊的目前缺陷在哪裡，進化的機會在哪裡，而不是去秀你的存在感。有的傢伙就是去到各單店就是指手畫腳的啊，要有揚威啊，就是炫他的存在感嘛。我是重的喔，我怎麼看到我都沒有敬禮，你怎麼不知道我是誰？一來就是瘋瘋活活的。對啊，我們沒有我都進去，進去第一句話一定是辛苦了，第二句話一定是打擾了，我們去到現場，不好意思，打擾了，辛苦了，掃不乾淨，地掃不乾淨，牌面沒拉穩，你要稱讚他，剛剛客人很多對不對，來不及，這好現象，

加油，對不對，你要跟人家說啊，門來不及關，能動門來不及關，你幫他關起來，這個要注意喔，浪費電，你們獎金就少分啊，經營者要很陽光啦，經營者你要屎尿，你跟誰屎尿，你跟你貼身一級主管，好好去盯他沒關係，你不要越級盯下面的，各有各的管理風格，你不要用你的去幹擾下面的風格。

尤子彥：
就是不要把總經理當成課長，或者是說當成或者是自己把自己變成神祕課，但是你到現在還是不知道爲什麼叫大店長，對不對？

Kevin：
你的大店長就是經營者的概念嗎？是是是，當然是。你有什麼典故嗎？

尤子彥：
我們在社會行走、江湖行走都會說我們大企業家、大律師、大會計師、大記者。但是，我覺得開店的人，我們要自己把視野要成長，視野要提升。你要知道商業的思維，你要自我去成長，這個叫做大店長。有一天我們今天做服務業，這個行業被人家尊敬是因為我們看的事情的格局高，我們看的事情的思考面向多元，我們可以跟社會不同領域的人對話。一個大的廚師都是可以跟社會不同的人對話，可以談對生態的看法，對環保的看法，對企業經營，對員工照顧，這是大店長的思維。

Kevin：
我就不再嘲笑別人是特大號店長，因爲不一樣。

尤子彥：
但是大店長我還是講，我能理解。這個店長雖然就是很基層的一個 leader，但是他就是一個 CEO，他是一個門店的 CEO，所以他要看選業。

Kevin：
他是個經營者，他就是單店經營者。

尤子彥：
他不只是管理者啦。是，所以我覺得今天您更提醒他，對商圈、對生態、對人力資源的下一個人力資源，他都要面面的去思考。

Kevin：
他要看大，然後還要看時間點，也要看長一點，這個很重要。

尤子彥：
好，那我們這集時間差不多，但是都還沒有講到主題。有有有，我們剛剛已經講了一部分的主題了。那個好，回到剛剛我覺得你很明確的講了，獎金跟這個底薪的價值不一樣，底薪是一個期貨交易嘛，就是我預期我對你的這個職務的期待在這裡，是的，那獎金是一個比較引導他們再去做某一個努力的方向，衝擊效，好，那衝擊效，那就是說要開發一個新的，比如開始要推禮盒啦，開始推什麼新的業務的時候展開的一個比較目的性的激勵，那我的問題就是說，高獎金還是要低底薪，當然最好就是高獎金又高底薪，

但是這個不存在，大家早點睡，這個夢裡什麼都有，就是說，我覺得當老闆資源就這麼多嘛，那要嘛就是我們用低的底薪，用高的激勵，或是用高.

Kevin：
這個議題我們以前討論過很深，在不同的公司我們都要先面對這個議題。其實有一個基本原則可以判斷，一般你要去考慮高獎金或低獎金，一般考慮的功能是隻有對業務這一塊啦。那你現在看得到外面的房仲業，一定是獎金比例高於底薪。當然。理底薪嘛。那假設我們以看餐飲來講，餐飲其實你也沒有辦法高獎金。所以關鍵在哪裏？關鍵在於這家公司的業務同仁。他在開創業務的獨立性強不強？開創業務的獨立性越強，獎金佔比就會越高。然後你剛剛不是有提到嗎？你開創業務的時候，你去依靠後面的越強，對吧？

你要有人幫你開一家店面，要人給你做物流，要有人每天給你結賬什麼什麼。那他的獎金佔比就不會高，因為他個人開創性就沒那麼強，所以賣車的團隊，賣房子的團隊，這些那種個人性很強的，他就一定是高獎金。

尤子彥：
所以服務業相對是比較是薪不能太低的？

Kevin：
對，比較 teamwork 的，你必須要團隊共同去做的，那就沒辦法。可是我在舉個例，如果你這家餐飲， 你做的是婚宴，或是你做的是旅遊團。你的業務就很重要，你這個業務可能就是高獎金制了。

尤子彥：
是，是，因爲一單就幾百萬。

Kevin：
對，甚至他會幫你包掉你一年的 10%、20% 的營業額。這個傢伙是獨立作戰的。

尤子彥：
是。

Kevin：
對，所以你可能要另外提獎金給這個傢伙。

尤子彥：
好，那另外一個問題就是團隊獎金，比如說這個店，我們單店的淨利達到怎麼樣，然後這個月我們可以共同有一個團隊獎金，那店長憑什麼要分 50%？

Kevin：
因為沒有他，獎金不會這麼，淨利不會這麼高啊，OK？

尤子彥：
這不是大家的努力嗎？

Kevin：
是他帶着大家做出來的。我再把它層次拉高一點。專業經理人在外面找工作，像我，每次換工作的時候，我們會去聊的是，第一件事就是聊我的所得嘛，對不對？專業經理人在挖角的時候，第一個聊所得，所得一般原則上我們到後來都拆成兩塊，一塊叫做薪資，一塊叫做獎金。那我們習慣談的，我們這一票人習慣談的獎金就是精力抽成。甚至會談得更直白一點，啊你現在精力就這麼少，沒關係，我來之後增加的精力我抽多少，對，那這樣就是，這是經營者嘛，因爲你要我來幹老總，我就承諾你，

然後我就告訴你，現在賺的錢我不抽，現在以後多的我要抽，爲什麼？因爲我來了，對吧？那你要證明你的績效好有兩個方式，你來了上去嘛，另外一個方式你走了他下來嘛，可是第二個方式證明對他沒幫助啊，一樣一個店長也是這家店的經營者，如果當然有的時候老闆會覺得不是啊我的店長不是這樣子啊，如果你的店長不是這樣子，那你要好好回頭看一下，你的訓練機制跟管理機制可能不太對，你的店長可能不是真的店長，要培養一個好店長真難，不要以為說我有幾百家店，

幾千家店，我每一個店長都微不足道，錯，每一個店長都是寶貝，所以店長必須是經營者，所以店長必須是 key man，如果店長還不是 key man，那我覺得老闆要回頭想一想，哪裡要再優化了，所以成敗店長是贊成他的，應該他是 key man，他永遠是 key man，他是一店之長，我們在當高階的時候，我們對下面的人的要求，最高境界就是，你不要讓我擔心，對吧？你今天如果有一個好店長，他一接店，你永遠都不擔心，你辦事我放心。對，所謂的不擔心不是你都不用看他，不擔心的意思是說，

他在那邊拼在那邊闖，然後他出了狀況，他碰到困難，他會回來說，老闆我需要什麼什麼資源，然後我給你什麼什麼什麼，我告訴你我今天營業額，老闆我可以成長 20%，他會算得很清楚，100 萬成長 20%，我下個月做 120 萬，可是老闆你要支持我，第一個人力給我補足，什麼怎樣怎樣，然後淨利我會從多少提到多少，問題來了，你手裡有一百家店，你總不能一百個店長一天到晚跟你煩這個事情。所以後來獎金制度一來，清楚嘛。OK，每家店的淨利 5% 或拿 10% 出來給大家分。

OK，這是我們講獎金辦法裡面的一個第二個要點，你要有獎金預算。為什麼要鎖淨利？因為鎖淨利最安全，賺了錢再分總比營業額拿來分要好多了。其實後來有些店，我們有些老闆不喜歡店長知道損益。有吧？這種老闆也蠻多的。那就倒算啊，倒算啊，OK？你的淨利分 10%，可能就等於是營業額的 1%，對吧？我們就倒算嘛，也可以啦，也可以啦。

尤子彥：
不過那關鍵也不是淨利營業額啦，就是關鍵是你要不要讓他有管理的意識嘛，要不要管理的職能的成長。

Kevin：
我是贊成要把損益開放給他們的啦，對啦，這裡面還有很多眉角，反正你要，你開放給他目的是要讓他學習他的管理邏輯啦，是，對吧，他要學習管理邏輯啊，我要擴大淨利一定是從擴大營業額跟跟手成本嘛，是，費用就是我的管理手段的呈現嘛.

尤子彥：
但確實啦，很多老闆會不想，他不想啊，對，那因為太不想，太發票，那你就直線。

Kevin：
我從出來做顧問到現在，所有的老闆，我講的第一句話跟以後最常重複的話叫做四個字，合法合規。

尤子彥：
是。

Kevin：
對吧，你應該也聽過我講好幾次的。

尤子彥：
這是最基本的要求。

Kevin：
不然就不要出來混。你做不起來就算了。你做起來了，你就有一個原罪背在身上，隨時等着被人家揭開來。沒必要啦。你很容易賺錢啊，你生這個要做什麼？不必要啦。因為長不大啦，坦白講其實，長大了你更危險啦，你越大風險越高啦。

尤子彥：
是。

Kevin：
對吧？

尤子彥：
是。謝謝 Kevin 這兩集跟我們聊這個。談談笑笑之間我覺得還是很嚴肅的幾個議題。

然後就是說讓你的店長成爲一個有管理職能有管理意識的 這樣的一個經營者，你要給他這樣的空間，你要給他這樣的訓練，你要給他這樣的 參與，這個都是作爲一個更高階的經營者，我們怎麼樣去經營，其實我們也在複製我們這個團隊的人力，那上一集如果聽我們最後上一集的結論，其實你終究你最後會贏得你最後的戰功，你最後的累積都會呈現在你整個團隊的戰力，就是你擁有了一個團隊的戰力是別人搶不走的，別人可能會進到你這商圈，別人可能會跟你做一樣的品類，做你一樣的商品， 但是隻有這個團隊是你最中核心的經營累積道德的一個很強大的引擎，最後這個講的比較俗氣，但是總之就是說還是經營，所以店長也是經營，那我想店長有這樣的思維，我也不相信他往下的人，副店這個組長他們就不會有這樣的思維，他一定是整個有這樣的一種經營的意識，經營的思維， 也有經紀者跟我分享過，其實每一個環每一個節，就是有一個老闆跟我比喻，就是爲什麼高鐵跑得比自強號快，因爲自強號是前面拉着大家跑嘛，高鐵是每一節都自己跑嘛，高鐵是每一節都有動力嘛，所以這個團隊是一樣，如果當老闆要每天這樣拉，這樣催，這樣逼， 沒意思啊，很累啊，大家都累，是，那高鐵跑得快，因爲它每一節都有動力，一起發力，是的，是這樣的我的心得，那謝謝，謝謝今天 Kevin 跟大家分享，謝謝，短短的兩集，我覺得我們可以持續在定期請求您的開示，行啊行啊，我們可以排啊，排時間都好啊，是，好，謝謝，我們幫得上忙很樂意，謝謝，謝謝，謝謝 Kevin 跟大家，謝謝，謝謝， 會後記得在 apple podcast 訂閱評分留言 有任何想在晨會上討論的議題，也歡迎提出。

大店長晨會，下次見，掰掰。