本週日本連鎖餐飲速報重點是什麼？
2026 年第 37 週，日本三則連鎖餐飲新聞指向同一個問題：當顧客走進店裡的理由越來越少，品牌要靠什麼把人留住？ 31 冰淇淋（サーティワン）在成熟市場創下史上最高利益，公式 APP 累計 1,000 萬下載、四成以上營收經由會員、外帶比率從 23% 升到 40%，並在 35 年來首次換 Logo 以吸引成年男性；日本フードサービス協会對 2027 年 4 月起的消費稅減稅提出警告——店內用餐維持 10%、含外帶的飲食料品降到 1%，稅率差 9%，2019 年只有 2% 差距時外食利用就減少 5.4%；松屋則靠「一家店掛三個招牌、一台券售機點三個品牌」與大使館聯名定食，在牛丼三強裡從萬年第三翻身，代價是現場作業更複雜。會員資料、稅率結構、店型整合——三個看似不同的題目，講的都是「進店的理由」。
期間：2026/9/7（一）－2026/9/13（日）｜主題：進店的理由正在改變——APP 會員、稅率差、複合店型
本週重點摘要
本週日本的三則新聞，主角分別是登陸日本 53 年的冰淇淋連鎖、代表全體外食企業的產業公會、以及牛丼三強裡的第三名。三者的處境完全不同，但都在回答「顧客為什麼要來店裡、而不是在別的地方解決這一餐」。
第一種答案是用會員資料把回購做成習慣。B-R サーティワン 2025 年 12 月期營收 342 億日圓（年增 12%）、純益 17.7 億日圓（年增 15%），單店年營收約 6,400 萬日圓、三年成長 42%。研究員 comugi 在 TBS 的節目裡拆出五個因素：氣候變熱帶動市場（十年家計冰品支出增 54%）、IP 聯名把粉絲帶進店、DX——公式 APP 累計 1,000 萬下載、四成以上營收經由會員、行動點餐免排隊、生日券導回購、外帶比率從 2019 年約 23% 升到 40% 以上、以及 2026 年 4 月 35 年來首次大改 Logo 以降低成年男性的購買門檻。
第二種答案是看清楚政策會怎麼改變顧客的選擇。2027 年 4 月起的飲食料品消費稅減稅，店內用餐維持 10%、含外帶的飲食料品從 8% 降到 1%。日本フードサービス協会 9 月 10 日召開懇談會，會長椋本充士指出外食占全國飲食支出三成，2019 年輕減稅率導入時稅率差只有 2%，外食整體利用就減少 5.4%；現在差距變成 9%，「消費者將很難選擇外食」，要求政府提出對策；副會長秋元巳智雄建議外食也降到 3% 或 5%。公會同時回應「那就做外帶」的說法：兩年期制度難以改變既有業態，全服務餐廳的本質是現做上桌，外帶無法全補。
第三種答案是把店型整合成「一次進店、多種選擇」。ダイヤモンド・オンライン 分析牛丼三強的競爭已轉到「牛丼以外」：食其家（すき家）靠集團的濱壽司（はま寿司）做海鮮丼、吉野家做炸雞丼與豬丼，而松屋有兩招——「大使館聯名」定食（喬治亞シュクメルリ大賣後，正式與波蘭、斯里蘭卡、塞內加爾等大使館合作，1,000 日圓以下）與「自家專門店融合」——松屋×松のや、松屋×マイカリー食堂的複合看板店，同一台券售機可以點兩家店的菜單。松屋フーズ 2026 年 3 月期營收 1,844 億日圓（年增 19.6%）、營業利益 75.9 億（年增 72.3%）創新高；但分析師提醒，菜單變多、工序變複雜之後，人員的培訓與定著是下一個關卡。
三則的共同結構是：進店的理由不再是「附近剛好有一家」，而是品牌主動設計出來的——會員的習慣、稅率下的價差、複合店的選擇。以下逐則拆解操作邏輯、對照台灣情境，並整理可直接複製的做法。
本週三則一次看
| # | 品牌／主體（日期） | 動作的本質 | 關鍵事實 | 台灣品牌可直接複製的動作 |
|---|---|---|---|---|
| #一 | 品牌／主體（日期）31 冰淇淋史上最高利益（TBS NEWS DIG 9/12；原為 8/16 Podcast） | 動作的本質成熟品牌靠「單店稼ぐ力」而非展店成長：APP 會員＋外帶＋IP＋客群擴張 | 關鍵事實2025 年 12 月期營收 342 億日圓（+12%）、純益 17.7 億（+15%）；單店年營收約 6,400 萬日圓、三年 +42%；APP 累計 1,000 萬下載、四成以上營收經會員；外帶比率 23%（2019）→40% 以上；2026/4 35 年來首次大改 Logo；將從購物中心轉向辦公區與鬧區展店 | 台灣品牌可直接複製的動作把「會員經由營收占比」設為 KPI（目標線 40%）；外帶做成「順手帶的伴手禮」；Logo 或店裝改版前先問「哪一群人現在不敢進來」 |
| #二 | 品牌／主體（日期）消費稅減稅的稅率差（日本フードサービス協会 9/10 懇談會、食品産業新聞社 9/11） | 動作的本質政策造成的內用／外帶價差：外食 10% vs. 飲食料品與外帶 1% | 關鍵事實2027/4 起實施、為期兩年；稅率差從 2% 擴大到 9%；2019 年差 2% 時外食利用 −5.4%；外食占全國飲食支出 3 成；公會要求外食降至 3–5% 或提出對策；反駁「做外帶就好」：既有業態難改、全服務餐廳本質是現做上桌 | 台灣品牌可直接複製的動作提前準備「同一菜單兩種稅率」的 POS 與標價；盤點哪些品項能做成外帶商品承接流出的內用客；用會員回饋補價差而非降價 |
| #三 | 品牌／主體（日期）松屋的複合店與大使館聯名（ダイヤモンド・オンライン 9/13） | 動作的本質一家店掛多個招牌、一台券售機賣多個品牌：用「選擇」而非「價格」拉新客 | 關鍵事實松屋×松のや、松屋×マイカリー食堂複合看板店；大使館聯名定食（波蘭、斯里蘭卡、塞內加爾）1,000 日圓以下；各店常備鐵板可現烤；2026/3 期營收 1,844 億日圓（+19.6%）、營業利益 75.9 億（+72.3%）創新高；27/3 期 Q1 因原料與人力投資減益；瓶頸在人員培訓與定著 | 台灣品牌可直接複製的動作複合店的第一步是「一套點餐系統接兩個品牌」；限定菜單要「便宜但稀有」；每加一個品牌就重算一次尖峰時段的人力配置 |
31 冰淇淋在成熟市場創史上最高利益：APP 拿下四成營收、外帶比率翻倍、35 年來第一次換 Logo
類型：APP 會員經營・外帶結構・IP 聯名・品牌重塑｜來源：TBS NEWS DIG Powered by JNN（2026/9/12 10:00，Yahoo! ニュース轉載，已實查時間戳；原為 TBS ラジオ「東京ビジネスハブ」2026/8/16 節目文字化）［1］
成熟品牌的成長不在多開幾家店，在每一家店能不能多賣一點——而 APP 是把「多賣一點」變成習慣的工具。
日本冰淇淋市場十年間規模擴大 1.5 倍，總務省家計調查顯示兩人以上家庭的冰品年支出十年增加 54%（零食整體僅增 30%）；在這個市場的正中央，登陸日本 53 年的老品牌 31 冰淇淋（B-R サーティワン アイスクリーム）創下過去最高利益［1］。2025 年 12 月期營收 342 億日圓、年增 12%，純益 17.7 億日圓、年增 15%；單店年營收約 6,400 萬日圓，三年成長 42%——雖有漲價因素，但「每一家店的稼ぐ力」明顯變強［1］。
研究員 comugi 在節目中整理出五個因素。第一是市場順風：每年都是「觀測史上最熱」，想吃冰的日子變多。第二是 IP 聯名：31 冰淇淋店裡不是 31 種、而是為了不讓冰櫃空一格而排 32 種口味，選擇本身就是樂趣；近年的季節限定與角色聯名——夏天的《寶可夢》、任天堂《集合啦！動物森友會》、三麗鷗 Hello Kitty——成功把 IP 粉絲帶進店，顧客買的不只是冰，是贈品與體驗［1］。
第三是 DX。公式 APP 累計下載突破 1,000 萬，據稱四成以上的營收經由會員；行動點餐讓顧客不用排隊、生日券把人導回店裡——回購引導與資料活用都在正常運作［1］。第四是禮品需求：外帶比率從 2019 年約 23% 升到最近的 40% 以上，「要帶點什麼去」的時候想到 31 冰淇淋，它已經成為順手可買的日常禮物［1］。
第五是新客群。2026 年 4 月，31 冰淇淋 35 年來首次大幅刷新 Logo，從過去活潑的普普風改為沉穩、帶高級感的設計；理由很直白——普普風的設計讓成年男性「有點不好意思買」，改成沉穩設計後，要正面拿下「聚會之後的一支收尾冰」這類需求；現任 CEO 也宣示今後將從購物中心轉向辦公區與鬧區積極展店［1］。comugi 把整體背景收成一個詞：「小小的犒賞（Little Treats）」——物價高漲、日常節約的時代，人們反而更需要偶爾給自己一個小獎勵，冰淇淋正好接住這個需求；便利商店冰品即使在公平會 2026 年 6 月對六家冰品廠商的卡特爾調查與漲價之下，消費仍持續成長［1］。
為什麼這件事會成為本週話題？
因為它把「成熟品牌怎麼成長」拆成了可以量化的五個槓桿，而且其中三個都不需要新店。31 冰淇淋登陸日本 53 年，市場飽和、店數不是重點；它的成長來自單店年營收三年增加 42%——APP 會員占營收四成、外帶比率翻倍、IP 帶新客、Logo 擴客群，四件事發生在同一家店裡。
第二個訊號是「四成營收經由會員」這個數字。多數連鎖談 APP 時講的是下載數，31 冰淇淋講的是「營收有多少比例來自會員」——這才是會員系統有沒有在工作的指標。四成代表每十筆交易有四筆能被辨識、能被推播、能被算出回購週期；剩下六成是還沒被綁定的機會。
第三是換 Logo 的邏輯。品牌改 Logo 通常被講成「年輕化」或「現代化」，31 冰淇淋的說法是「哪一群人現在不敢走進來」——成年男性。這把設計決策變成客群決策，也解釋了為什麼下一步是辦公區與鬧區展店：店開在成年男性會經過的地方，Logo 要讓他們敢進來。
台灣有沒有前例？海外有沒有對照？
台灣前例：台灣的甜點與飲品連鎖對 APP 會員並不陌生——本欄 W36 寫過漢堡王日本以 App 會員破 1,000 萬為名義辦華堡祭；台灣本週的王品則把 Uber Eats 外送訂單串進 590 萬名瘋美食會員，用「外送 1%、實體 3%」的回饋差把人導回店裡（見本週台灣篇）。差別在於台灣品牌很少公開「會員經由營收占比」，多數只講會員數；31 冰淇淋的四成是一條可以借用的目標線。外帶比率翻倍這一點，台灣的手搖與甜點連鎖本來就以外帶為主，更接近的對照是「把外帶做成伴手禮」——漢來本週的中秋禮盒 7,000 萬元、蛋黃酥售罄（見本週台灣篇），走的就是「順手帶一份」的需求。
國際對照：美國本週的 7 Brew 是同一題的年輕版——8 月推出首個 App 就衝上 iOS App Store 第一，App 的「社交式設計」讓粉絲存下自創飲料並互相分享，點數可以存起來換周邊甚至迷你冰箱（見本週美國篇）；Jersey Mike’s 則揭露會員 1,200 至 1,300 萬、活躍 700 萬、數位訂單占 43%，CEO 直言「資料庫應該有 3,000 到 5,000 萬人」（見本週美國篇）。日本的 31 冰淇淋、美國的 7 Brew 與 Jersey Mike’s，本週都把 APP 從「點餐工具」講成「營收結構」——占比、活躍數、兌換行為，才是這一代會員經營的語言。
我的餐廳品牌有什麼學習點？
- 把「會員經由營收占比」列為 KPI，目標線 40%：不要只追會員數。從 POS 拉出每月交易裡可辨識會員的比例，低於兩成代表綁定流程有問題（太多步驟、沒有即時誘因），兩到四成之間靠生日券與離峰推播拉高，過四成之後才談個人化。
- 把外帶做成「伴手禮」而不是「內用的替代」：31 冰淇淋外帶比率翻倍，靠的是被想起來——「要帶點什麼去」的時候第一個想到。做法是有一組固定的外帶包裝、固定的份數選項（4 入、6 入）、固定的價格帶，讓顧客不用思考就能買；季節限定與 IP 聯名的贈品也要能外帶。
- 改 Logo、改店裝之前，先回答「哪一群人現在不敢進來」：把設計決策換成客群決策。列出你最想要卻最少來的客群（例如單獨用餐的上班族、成年男性、長輩），問他們「進店會不會不好意思」，答案會直接告訴你該改什麼——通常不是 Logo 本身，而是入口、座位與菜單的呈現方式。
常見問題 FAQ
有，重點是比例不是總數。一家 10 店的品牌若有 3 萬名會員、月交易 5 萬筆、其中 2 萬筆可辨識，會員經由營收占比就是四成——與 31 冰淇淋同一個水準。APP 只是載體，LINE 官方帳號、POS 綁手機號碼都能做到同樣的事。
31 冰淇淋用的是全國級 IP，但機制是「贈品＋限定口味」，小品牌可以用地方 IP、在地插畫家或自家吉祥物做同樣的事。要注意的是本週的反面教材：くら寿司（藏壽司）的「ちいかわ」聯名因員工侵占贈品而中止（見本週日本候選清單第 5 則）——贈品庫存要有與現金同級的管理。
31 冰淇淋的外帶從 23% 到 40%，同期單店營收成長 42%——外帶是增量，不是替代。關鍵是外帶要對應「不同的場合」（帶去朋友家、帶回辦公室），而不是同一個顧客從內用改成外帶。設計外帶商品時，份數與包裝要對應「多人分享」而不是「一人份帶走」。
31 冰淇淋是 35 年來第一次大改，而且改的方向是「更沉穩」，不是「更年輕」——既有顧客不會覺得被拋棄。風險最大的是改得太頻繁或改得太徹底；建議保留一個辨識元素（顏色、字型或圖形），其餘再調整。
成立，而且台灣的手搖飲本身就是最典型的「小犒賞」。對餐飲品牌的啟示是：在物價上漲的環境，客單價 100 到 200 元、能讓人「今天對自己好一點」的品項，需求反而會增加——甜點、飲品、小份量的高級食材（例如一貫高級壽司）都屬於這一類。
新聞資料來源
［1］サーティワンアイス絶好調! 冬でも売れる理由と「小さなご褒美」の経済学｜TBS NEWS DIG Powered by JNN（Yahoo! ニュース）2026/9/12
外帶 1%、內用 10%：稅率差 9% 的客流保衛戰，日本外食公會為什麼說「做外帶就好」行不通
類型：政策與稅制・內用外帶定價・業態結構｜來源：食品産業新聞社ニュースWEB（2026/9/11，已實查日期；懇談會 9/10）［2］
當同一份餐點在店裡吃要多繳 9% 的稅，「進店」就從習慣變成需要理由的決定。
日本政府推動的飲食料品消費稅減稅預定 2027 年 4 月起實施：外食（店內用餐）的稅率維持 10%，含外帶在內的飲食料品則從 8% 降到 1%［2］。代表外食企業的日本フードサービス協会 9 月 10 日召開懇談會，指出外食將出現店內用餐與外帶稅率不同的「一物二價」，對消費者的利用動機與選擇造成負面影響，並憂心現場混亂［2］。
會長椋本充士（グルメ杵屋代表執行役社長）的訴求很直接：外食占國內全體飲食支出額的三成，是支撐日常生活的食的基礎設施；若食料品減稅的目的是減輕物價高漲下生活者的負擔，外食的稅率也應該調降。「2019 年輕減稅率導入時（稅率差 2%），外食整體減少了 5.4% 的利用機會。稅率差擴大到 9%，消費者將很難選擇外食，這是嚴重的憂慮。」若政府堅持在食料品與外食之間設稅率差，公會要求 2027 年 4 月起同步推出讓消費者仍能選擇外食的對策［2］。副會長秋元巳智雄（ワンダーテーブル代表取締役会長）則提出折衷：飲食料品若降到 1%，外食也應考慮降到 3% 或 5%——「現在外帶 8%、內用 10% 的 2% 差距，變成 9% 之後消費者的心理負擔會很大；即使降不到 1%，外食降幾個百分點，也能讓消費者產生『外食的消費稅也降了，所以想去』的動機」［2］。
對於「那就把力氣放在外帶需求」的指摘，公會的回應有兩層：確實有企業在強化外帶，但為了一個兩年期的制度去改變既有業態有其困難；而且全服務型餐廳等以「現做料理送上桌」為本質的外食業態很多，外帶無法全部補上［2］。公會同時指出外食產業正面臨人手不足、最低工資上漲與原料等各項成本上升，對減稅造成的客數減少警戒感升高；除了稅率，也將要求政府檢討對外食產業的具體支援措施［2］。
為什麼這件事會成為本週話題？
因為這是未來一年半日本所有連鎖餐飲的最大變數，而且它改變的不是成本，是顧客的選擇公式。同一份 1,000 日圓的定食，內用含稅 1,100、外帶 1,010——90 日圓的差距，會讓一部分本來坐下來吃的人改成帶走，另一部分改去便利商店或超市。公會引用的 2019 年數據（差 2%、外食利用 −5.4%）之所以有說服力，是因為它證明過一次：稅率差確實會改變行為。
第二個訊號是公會對「做外帶就好」的反駁。這句話點出了業態的結構限制：居酒屋、家庭餐廳、鐵板燒、Buffet 的價值在「坐下來」，不是在餐點本身。對這些業態來說，外帶不是解方，稅率差是直接的客流損失。反過來看，牛丼、拉麵、咖哩這類本來就內用外帶兼有的業態，會是這場變局的受益者——本週日本候選清單第 10 則的松屋「MATSUYA DELI」外帶配菜系列，就是提前布局。
第三是時間點。距離 2027 年 4 月還有半年多，正好是連鎖品牌調整 POS 定價邏輯、設計外帶商品、重算內用外帶損益的窗口——現在不動，明年 4 月就只能被動接受。
台灣有沒有前例？海外有沒有對照？
台灣前例：台灣沒有內用外帶不同稅率的制度，但「內用外帶不同價」的思考早就存在——多數手搖與速食的外送價高於店頭價，本欄 W36 寫過鳥貴族用「時間」而非折扣做離峰定價（平日白天吃到飽由 2 小時延長為 3 小時）。更接近的對照是台灣本週的外送專法：foodpanda 說明專法上路 40 天平台成本增 32%、11 月起向商家調整平台費率（見本週台灣候選清單第 2 則）——政策改變成本結構後，品牌要重算每一個通路的損益，日本是稅率、台灣是平台費，題目相同。台灣本週的漢來則示範了「餐廳的味道以零售形式賣出去」：冷凍水餃、中秋禮盒、名廚套餐三條線都不受座位限制（見本週台灣篇）。
國際對照：美國的餐飲稅制因州而異，但「內用外帶不同價」在美國以另一種形式存在——第三方外送平台的加價。本週美國的 Jersey Mike’s 揭露數位訂單占 43%、目標 60–70%，並在幾乎全系統門市設第二條數位專用出餐線（見本週美國篇）；棒約翰則借沃爾瑪的配送網接觸新客（見本週美國候選清單第 1 則）。美國品牌把「非內用」當成主要成長來源已經好幾年，日本的稅率差可能會逼日本連鎖走上同一條路——而全服務餐廳會是最辛苦的一群。
我的餐廳品牌有什麼學習點？
- 盤點你的營收裡有多少「非坐下來不可」：把菜單分成三類——外帶不減損價值的（丼飯、便當、麵）、外帶會減損但可接受的（炸物、鍋物分裝）、只能內用的（鐵板、現做甜點、Buffet）。第三類的比例越高，你對「內用變貴」的暴露就越大，越需要提前設計會員回饋或內用專屬服務把人留住。
- POS 與標價提前準備「同一品項兩種價格」：即使台灣沒有稅率差，外送平台價、外帶價、內用價的三價結構已經是常態。把價格邏輯做成規則（例如外帶等於內用 −5%、外送等於內用 +10%）寫進 POS，而不是逐品項手動設定。
- 用會員回饋補價差，不要直接降價：日本公會要求的是稅率調降，但品牌能做的是「內用回饋更高」——本週台灣王品的做法正是外送 1%、實體 3%（見本週台灣篇）。回饋可以隨時調整，價格一降就回不去。
常見問題 FAQ
關係在「內用與外帶的價差會改變顧客行為」這個原理。台灣的價差來源是外送平台費率與人力成本，不是稅；但只要內用與非內用的價格拉開，顧客就會重新選擇。日本用一個全國性的實驗告訴你差距 2% 就有 5.4% 的影響，這個彈性係數值得記住。
三個方向：一是強化外帶商品（松屋 DELI 已經開始）；二是在內用端加價值——會員專屬、桌邊服務、限定菜單，讓 9% 的差距被「只有在店裡才有」的東西抵銷；三是遊說政府降外食稅率。全服務餐廳會集中在第二條路。
2019 年已經發生過一次：顧客在櫃台說外帶、拿了餐點卻在店內用餐，員工難以查核；便利商店的內用區也出現同樣爭議。9% 的差距會讓這個問題放大。解法通常是「以點餐時的申報為準」並在 POS 上明確分流，避免現場員工與顧客爭執。
是。便利商店的即食品、超市的熟食本來就適用食料品稅率，減稅後價格優勢會更明顯；外食業者最擔心的不是同業，是中食（便利商店、超市熟食）搶走「今天不想煮」的那一餐。台灣的超商鮮食同樣是餐飲連鎖最大的隱形對手。
公會的判斷是不值得——所以它要求降稅而不是要求會員改業態。對品牌的啟示是：針對短期政策做「可逆」的調整（外帶商品、回饋率、標價邏輯），不做「不可逆」的（改店型、改廚房）。兩年後政策若延長，再決定要不要走更遠。
新聞資料來源
［2］「外食10%、飲食料品1%」で税率差9%に 日本フードサービス協会が客離れを懸念、政府に対策要請｜食品産業新聞社ニュースWEB 2026/9/11
松屋從「萬年第三」翻身的兩招：一台券售機賣三個品牌，大使館聯名把定食做成新客的入口
類型：複合店型・多品牌整合・限定菜單・營運複雜度管理｜來源：ダイヤモンド・オンライン（2026/9/13 11:00，Yahoo! ニュース轉載，已實查時間戳；A4studio 蜜ツ冶撰文，フードアナリスト重盛高雄解說）［3］
當牛丼本身已經沒有差異化空間，勝負就在「同一家店還能讓顧客選什麼」。
食其家、吉野家、松屋——牛丼連鎖的霸權之爭進入新階段：牛丼在味道與價格上已難以差異化，競爭焦點轉向牛丼以外的菜單，而在這個意義上被視為「好調」的，正是長年排第三的松屋［3］。フードアナリスト重盛高雄回顧，牛丼連鎖開發非牛丼菜單的起點是 2004 年 BSE 問題下美國牛肉停止進口，吉野家推出豬丼與牛咖哩丼；近年更積極的原因則是「疫情讓內用客激減，必須充實外帶商品」［3］。三家的方向由集團特色決定：食其家隸屬ゼンショー，集團裡有濱壽司與なか卯，濱壽司的海產與食其家相性好，鮪魚たたき丼、鐵火丼成為強項；吉野家 HD 除了はなまるうどん沒有太醒目的品牌，非牛丼菜單是からあげ丼、豬丼這類直接的肉類［3］。
松屋的第一招是「大使館聯名」。2019 年底至 2020 年初，喬治亞鄉土料理「シュクメルリ」期間限定販售大賣，之後松屋正式與各國大使館合作推出菜單——波蘭大使館的「ミエロニィハンバーグ」、斯里蘭卡大使館的「デビルチキン」、塞內加爾大使館的「マフェ」——都以定食形式提供、價格在 1,000 日圓以下［3］。「日本的餐飲店不太看得到的稀奇料理，松屋用合理價格提供」，系列滲透後松屋粉絲增加；加上松屋為了與吉野家、食其家區隔，各店常備鐵板、燒肉定食可以在店內現烤，因此「比牛丼稍貴一點也願意付錢的新客層」被拿下來［3］。
第二招是「自家專門店融合」。松屋フーズホールディングス旗下有炸豬排專門店「松のや」、牛排專門店「ステーキ屋 松」、咖哩專門店「マイカリー食堂」；專門店開發與多品牌化其他集團也在做，松屋最大的特色是把自家品牌彼此融合，一家店提供多個專門店的菜單——松屋×松のや、松屋×マイカリー食堂這類掛多個招牌的店越來越常見。「走進掛著松屋與マイカリー食堂招牌的店，同一台券售機可以點牛めし也可以點咖哩」，兩家店份的菜單可選，是「乘法」的賣法［3］。
成績反映在財報：2026 年 3 月期營收 1,844 億 7,400 萬日圓（年增 19.6%）、營業利益 75 億 9,400 萬日圓（年增 72.3%），創過去最高益，新店數與既存店營收都順利成長［3］。但重盛也點出隱憂：「不只松屋，任何連鎖只要菜單增加、調理工序變複雜，各店的作業負擔就會增加」——松屋有鐵板現烤的燒肉定食、複合店要出炸豬排與咖哩、還有期間限定的大使館聯名，「能做好這些的員工要培養多少、留住多少，是今後的重要課題」。最新的 27 年 3 月期第一季（8 月 14 日發表）營收成長但營業利益因原料成本上升與人才投資擴大的販管費而減少（全年預估維持增收增益）［3］。
為什麼這件事會成為本週話題？
因為它是「複合店型」最成功、也最有數據的樣本。本週日本候選清單裡還有兩則同題：壱角家用約 30 萬日圓在既有拉麵店加掛「油そば総本店」、達 111 店（第 1 則）；串カツ田中把兩個既有業態合成新店「カツのジョー」（第 8 則）。三家做的都是「店比品牌貴，所以品牌要學會共用店」，而松屋是規模最大、財報最漂亮的那一個——營業利益年增 72.3%。
第二個訊號是「一台券售機」。複合店的難處通常不在菜單，在點餐——兩個品牌兩套系統、兩條動線，顧客與員工都混亂。松屋讓同一台券售機出兩家店的菜單，等於前台先整合、後台才有整合的可能；這也是為什麼台灣的多品牌集團若想做複合店，第一個要問的是「我的點餐系統能不能接兩個品牌的菜單」。
第三是分析師把「人」放在最後一段。營業利益創新高的同一篇文章，結尾是「員工要培養多少、留住多少」——複合店、限定菜單、現烤鐵板都在增加現場的認知負荷，而 Q1 已經出現人才投資造成的減益。複合店的天花板不是菜單能加多少，是現場能扛多少。
台灣有沒有前例？海外有沒有對照？
台灣前例：台灣本週的候選清單裡，瓦城在桃園大江購物中心集結集團 5 個品牌（見本週台灣候選清單第 5 則）——那是「一個商場、五家店」，松屋做的是「一家店、三個牌」，密度差一個層級。更接近的是本欄 W36 寫過的壽司郎把一個品牌拆成三種店型（一般店、DIGIRO 數位店、To Go 外帶店）——方向相反，一個是分、一個是合，但都在回答「同一套供應鏈如何接更多消費場景」。台灣早餐連鎖與便當店其實早就是「複合店」（早餐＋午餐、便當＋麵食），差別在沒有把它講成品牌策略；多品牌集團如王品、路易莎若把旗下品牌做成可掛進同一家店的模組，會是下一步。
國際對照：美國本週的 WOWorks 提供了複合店的加盟版——三級加盟誘因裡有「Buy One, Get Two」，加盟主可以在同一店址免費加掛第二個 WOWorks 品牌（見本週美國候選清單第 6 則）；W36 美國篇的 Woworks 今年新店近半是共同品牌店。美國的邏輯是「用第二品牌幫加盟主增量」，松屋是「用第二品牌幫直營店拉客單與新客」，機制相同、動機不同。美日兩邊本週都在說同一句話：新品牌不一定要新店。
我的餐廳品牌有什麼學習點？
- 複合店的第一步是點餐系統，不是菜單：先確認你的 POS 或點餐機能不能在同一個介面呈現兩個品牌的菜單、分開統計營收、共用一個結帳。做不到這一點，複合店只是兩家店擠在一起。
- 限定菜單要「便宜但稀有」：松屋的大使館聯名定食 1,000 日圓以下——比牛丼貴、但仍在日常價格帶，稀有的是「別處吃不到」而不是「高級」。這種限定同時拉新客與保護主力價格帶；反過來用高價限定拉客單，會嚇跑原本的客群。
- 每加一個品牌，就重算一次尖峰時段的人力與動線：把「一個員工在尖峰時段要處理幾種調理工序」當成複合店的上限指標。松屋的 Q1 減益已經是警訊——當人才投資的增速超過營收增速，代表複合的程度到了現場能扛的邊界。
常見問題 FAQ
適合，甚至比大集團更適合——本週壱角家的例子是 30 萬日圓改招牌就加掛第二品牌。條件是第二個品牌要與第一個「共用廚房、互補時段或季節、出餐更快」。不要為了複合而引進需要新設備的品類。
松屋的做法是兩個品牌都保留完整菜單，而不是各取幾樣做「精選版」。稀釋通常發生在「兩個都做一半」；若做不到兩個都完整，寧可只加第二品牌的三到五個招牌品項，並清楚標示出處。
台灣有駐台代表處、各國商會、觀光局與農產品推廣單位，很多都願意提供食譜、素材與宣傳。重點不是「大使館」這個名號，是「一個有故事、別處吃不到、價格親民的限定」。地方農會、產地也是同樣的合作對象。
以品牌別分開統計，但以店為單位看損益。松屋的券售機能分品牌記錄，才知道咖哩帶進多少增量；但人力、租金是共用的，所以最終要看整家店的營業利益有沒有比單品牌時期高。
先用「工序數」而不是「菜單數」衡量負擔——十道菜共用三種工序，比五道菜五種工序輕。加品牌前先把新品牌的工序對齊既有工序（同樣的炸、同樣的煮、同樣的盛裝），訓練成本才壓得住。松屋的教訓是鐵板現烤、炸豬排、咖哩、限定菜單四種工序疊在一起，就到了邊界。
新聞資料來源
［3］3番手の松屋が「大逆転」する勝ち筋とは？すき家、吉野家を追う牛丼「じゃない」新戦略｜ダイヤモンド・オンライン（Yahoo! ニュース）2026/9/13
本週結語
把本週三則疊起來看，會得到一條清楚的線：「進店的理由」不再是附近剛好有一家，而是品牌自己設計出來的。
31 冰淇淋用 APP 把四成營收變成可辨識的會員、用外帶把「順手帶一份」變成習慣、用新 Logo 讓成年男性敢走進來；日本フードサービス協会看見的是同一件事的反面——當內用比外帶多 9% 的稅，顧客會重新計算進店值不值得；松屋則用一台券售機給顧客三個品牌的選擇，讓「今天吃什麼」在同一家店裡解決。三者都在回答同一題：當顧客有越來越多不走進店裡的選項，你給他的理由是什麼？
這條線背後有一個共同的前提：顧客的選擇公式正在被會員回饋、稅率與店型改寫，而改寫的權力有一半在品牌手上。 稅率改不了，但回饋率、外帶商品、複合菜單都可以；APP 能不能占營收四成，取決於綁定流程有多短；複合店能開多大，取決於現場能扛多少工序。三家（與一個公會）做對的，是把「進店」當成一個要被設計的結果，而不是理所當然的起點。
對台灣的品牌主，本週的提醒可以收成一句話：列出顧客今天可以不來你店裡的三個理由，然後為每一個理由設計一個回來的機制。 答得出來，會員、外帶與複合店是槓桿；答不出來，它們只是預算。
